集团化企业怎么做招聘，才能支撑到战略发展？

据调查，有过半数的企业发生收购合并，计划海外拓展，进行产业升级。经济发展，人才先行，因涉足新业务和原有业务的转型升级而带来的人才诉求，自然成为企业人力资源工作的重中之重。 需求端是集团化企业对人才、尤其是中高端关键人才的需求持续放大，供给端是全社会被动人才占比居高不下，在这样的人才“新常态”下，集团化企业如何做才能招揽到支撑企业战略发展的人才？ 构建集团统一人才库 由集团总部统一构建人才库的出发点主要有以下几个： 分子公司的高级管理人员通常由集团总部统一任命，如果内部选调不能满足需求，集团总部将会负责这项招聘工作； 当企业将要进入一个新的业务领域时，需要引进这个领域的关键人才和团队； 当行业人才有限，需要长期跟踪、挖掘高潜人才时，集团可发挥资源优势，组建专责团队长期运营。 构建集团统一人才库关键在于： 1、 结合公司战略和关键业务分类构建人才库 不是所有的职类都需要建立人才库，在进行招聘需求分析时结合公司战略和企业关键业务，按高级、中级、初级级别分类建立，同时也可按关键职类分类设置人才库。 尤其要考虑到公司的远景规划，例如在未来一段时间内，即将进入一个新的业务领域，那么就要早做准备了，新业务领域的高级人才的招聘周期会比较漫长。 2、盯紧竞争对手，全员参与建立Talent Mapping 针对整个集团和业务单元的人力资源规划和成长的需求，HR需要对相应的人才市场有充分的了解，需要大量的人才市场数据和竞争对手的人力情报支撑规划的落地，进而有的放矢的进行招聘活动。 首先明确跟踪的同业竞争对手有哪些，尽可能的细致了解竞争对手的组织架构，当有候选人达到进入人才库的标准后，为候选人标识Ta来自哪家竞争对手的哪个组织下，一旦了解到关键候选人发生了就职变动，也需要随时更新。鉴于这项工作量较大，动员全集团HR和面试官参与这项工作是个很好的选择。   经过较长时间运营后，人才库就积累了可观的竞争对手人才的数据。当集团或者某个业务单元启动拓展新业务时，HR就可以利用人才库数据比较从容的开展招聘工作了，而不只是紧急地寻求猎头的帮助。 3、从校招开始，长期跟踪高潜人才 对很多行业而言，中高端人才的争夺已经从校招开始了，听起来不可思议，但是这确实是一个促进人才资源长期健康发展的方式。 在校园招聘后，对应已经识别出高潜的毕业生，即使没有选择加入企业，也把Ta放入人才库长期跟踪，很有可能在三年后，Ta正是我们需要的中级人才。也正因为平常我们和候选人保持了良好的互动，当候选人重新选择时加入我们的概率将大大增加。 4、组建团队负责长期运营 通过以上我们可以了解到，人才库的运营是个长期艰苦的工作，组建一个专门负责的团队非常必要，团队由总部统一管理，但和各业务单元保持密切合作，收集整理各业务单元招聘需求，做好录用人员的分配工作。集团企业建立统一人才库的形式，相当于在企业内部实现了“人才共享经济”。 善用大数据提升招聘效率 近年来，大数据早已不是仅仅停留在概念阶段，随着大数据技术的日臻成熟，大数据已经逐步应用在社会经济生活中。由于互联网上沉淀了海量的职位和简历数据，招聘领域应用大数据有着得天独厚的优势。 集团型企业因为招聘量大，因此在企业内部同样产生了大量的简历数据、招聘流程数据，结合大数据技术，可以很好地利用企业内外部数据，提升招聘效率，辅助招聘决策。 1、利用大数据找准人才 不需要太长时间，集团型企业的人才库就可以轻松沉淀十几万、几十万份简历，HR往往“望库兴叹”，即使成立了专责运营团队，激活这些简历也是件浩大的工程。 现在我们就可以借助大数据技术进行人才的“智能推荐”，简要来讲，招聘管理系统将在线电子简历进行标准化、格式化的整理，然后利用大数据技术进行数据清洗、智能标识，例如将某份简历自动标注技能标签。 同时，当企业发布职位时，大数据技术可以提取职位对技能的要求，将匹配程度高的简历自动“智能推荐”到HR的面前。一般而言，如果人才库有100万份简历，“智能推荐”可以帮助HR识别约40%的简历，也就是一多半的简历被认为是和现在招聘职位不相符的，这对提升HR的工作效率来说意义重大。 2、利用大数据找对渠道 集团企业在开拓招聘渠道时，常需要兼顾集团各业态招聘诉求，哪个渠道是行之有效的，在决策时需要收集和调研众多信息，除了经验外，大数据可以提供给我们更多辅助决策信息。 3、利用大数据找到标准 当看到某个业务单元的招聘效率低下、招聘周期漫长时，每个管理者都想尽快采取改进措施，但是这项工作的标准该如何制定，管理者有时会感到迷茫。通过招聘大数据，我们就可以看到行业的标准是什么，从而为我们制定工作标准提供了重要参考。 搭建数字化运营体系 集团化企业使用招聘管理系统（ATS）在线进行招聘工作已经成为标配，但是很多企业只是将原来线下的文档搬到了线上，或者进一步的实现了在线招聘流程的管理，然而并没有对整个招聘流程中产生的数据进行分析、总结和应用。 集团型企业组织数量多、层级深、招聘团队分布广，往往形成各自为战的局面，从集团总部的视角看下去是一个个的黑箱，既无法实现招聘资源的共享，还存在着操作不规范带来的招聘管理风险。 搭建一个数字化的招聘管理运营体系，可以帮助企业统一用数字说话，打开管理黑箱，建立统一的流程标准、合理利用招聘资源，实现集团招聘管控。 一般从四个方面建立运营指标： 1、 渠道效果 关键指标：渠道收取的简历量、渠道简历质量即渠道录用人数、渠道转化率。 除了在集团层面评估整体招聘渠道的效果外，各个业务单元的渠道效果也不同，需要深入细致地分析渠道效果才能进行渠道建设，开拓新渠道。 2、 招聘进度 关键指标：招聘漏斗转化率、招聘需求完成率、应聘录用比、简历有效率、面试转化率。招聘进度同样需要按照各业务单元分析，必要时关注关键职位的招聘进度。 3、 招聘效率 关键指标：录用速度（收取简历到录用的时间），简历处理速度（收取简历后到第一次被处理的时间），安排面试的速度，面试反馈的速度，发送offer的速度。 招聘效率是企业重新招到优秀人才的关键。招聘速度快，在简历筛选、安排面试、发送offer等各环节都能抢占先机。在同等竞争的条件下，成功招到优秀人才的几率才能提升。 4、 招聘成本 招聘成本主要分为渠道成本和人力成本。渠道成本包括不同部门渠道发布广告和下载简历的两种费用。 人力成本：人力成本会分摊到HR的工作量上，可以选取招聘进程中典型工作量指标，包括：搜索下载，简历筛选，安排面试，发送offer，录用和淘汰6种，按指标花费的时间比例，和系统中记录的工作量，分摊总人力成本。 建立共享服务中心 为了提升招聘运营效率、降低招聘成本、提升招聘服务专业化和标准化水平，越来越多的集团型企业开始尝试建立招聘共享服务中心。 原来的招聘人员可以说是全流程小能手，从职位发布、简历筛选、面试邀约、Offer发送直至Onboarding，每个环节都要参与。 在共享服务中心模式下，将招聘团队细分为三类角色SSC（共享服务中心）、HRBP（业务合作伙伴）、COE（领域专家）。下面我们通过一张图说明这三类角色之间的协作关系： 1、SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心） 将集团企业各业务单元所有与招聘管理相关的行政事务性工作集中起来，该中心为集团所有的业务单元提供招聘管理服务，可以说共享服务中心是一个为内部客户提供既定服务的组织。从事SSC工作的人员上岗前一般需要进行标准流程的培训，学习基本业务操作和标准话术等。有些企业也会采用外包形式组建SSC。 工作职责一般包括：招聘职位的发布、简历初步筛选、向应聘者介绍公司和职位要求、协调面试官和应聘者时间发送面试通知、解答应聘者在招聘过程中遇到的常见问题等。 2、COE（Center of Expert，人力资源领域专家） COE主要由招聘领域的资深专家组成，主要工作职责是参与企业人力资源战略的制定，主导制定和设计招聘制度、流程和方案，负责渠道建设、招聘运营监控、招聘绩效制定、招聘成本评估。接收SSC和HRBP的问题反馈，提供规范制度指导和方案支持，并优化招聘管理。 3、HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴） HRBP在行政汇报关系上隶属于各业务单元，HRBP工作职责是专门为业务部门提供业务所需的解决方案，可以说HRBP在人力资源部和业务部门之间的沟通扮演桥梁的角色，在招聘业务中，HRBP需要熟悉业务单元的业务目标和规划，深刻理解企业和团队的文化。 HRBP一般负责的工作包括：收集并制定业务单元招聘需求，负责候选人业务初面，参与面试甄选，参与候选人Onboarding。 HRBP对人的知识结构的复合性要求较高，HRBP人选有两个来源，一类是来源于曾经从事过HR工作的人员，有丰富的HR工作经验，并有较强的人际交往能力、沟通表达能力，另一类是从公司内部的资深的业务人员或技术人员，他们对公司的业务模式、经营管理方式、企业和团队文化都非常熟悉。 版权声明/来源：文章内容转自北森，著作权归作者所有。 想了解更多相关信息，就给科锐国际发消息吧~~

2018-02-08

02-08

2018

科锐国际荣膺 The Rl Awards 中国区最佳综合招聘机构奖

5月18日，“2016-2017 The Rl Awards of China”颁奖盛典在上海凯悦酒店隆重举行，逾100名知名企业HR及猎头机构高管代表出席。科锐国际荣膺“中国区最佳综合招聘机构”奖项，科锐国际副总裁段立新先生代表公司领奖并致辞。 作为猎头领域权威奖项，该评选由国际著名招聘行业媒体平台Recruitment International（RI）推出，已成功举办17年，覆盖亚洲、澳大利亚、英国等国家及地区。在中国，该评选已连续3年与领先的招聘交流平台斯程国际联合推出，旨在表彰招聘服务行业中在业务模式、市场开拓、客户服务等方面的领先者，推动中国招聘行业积极向上发展。 本届评选历时2个月，众多中外知名猎头机构参评，40余家企业进入复赛。评委由70余位国内外知名企业HR高管组成，覆盖金融、汽车、地产等6大行业，评选维度升级为含营收、团队、企业文化、品牌、客户、模式、市场占有率、行业口碑、员工关怀等在内的近20个维度，对参评企业进行更严格评估，最终决出优胜者。 科锐国际副总裁段立新先生表示：“很高兴获得这份荣誉，这证明了客户和市场对我们服务的认可。21年来，科锐国际专注行业与职能细分，坚持产品及服务创新，先后在超过18个行业、职能领域建立了专业的顾问团队及领先的服务能力，满足客户不断变化的人才需求，为客户化解人才瓶颈。 当前，中国经济正值转型期，借助“一带一路”以及全球化的新机遇，越来越多中国企业迈向国际化，迫切需要在全球范围内获取各领域精英，这必将为中国猎头行业高速发展注入新的活力。近年来，科锐国际紧随客户步伐，在海外建立多家分支，支持众多企业实施海外管理及技术专家引进，同时为中国企业海外市场拓展进程中高效吸引当地人才提供咨询与服务。未来，我们将持续精益运营与服务创新，与客户携手共进，为客户提供更加细分精准的人才解决方案，支持其赢得业务成功。” 科锐国际 作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

2018-02-08

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2018

车联网人才洞察——高管篇（关注汽车的都在转）

你的车能跟你对话 听着是不是特别酷？ 你的车会自己找路 自动避开拥堵路段 这，就是车联网啊！  行业趋势  BAT巨头纷纷布局车联网领域，车企也不甘落后，凭借其强大的技术、资源优势与车联网公司寻求合作。在车联网领域当中，关注的重点集中在改进车型功能、提升驾驶体验、保持客户的联网通讯功能以及商业化数据服务内容等方面；同时，如何找到车联网前装和后装市场的盈利模式也是各公司追求发展和战略转型亟待解决的问题。 作为汽车行业突破和创新的重要领域，目前车联网参与角色众多，有传统的汽车厂商、互联网公司、地域服务商，如何去开发用户真正需要的服务和内容是各家企业正在思考的问题。在此背景下，高管人才在企业的角色也显得尤为关键。   专家洞察 Catherine Zhu 科锐国际汽车+互联网 经理 5年以上汽车+互联网猎头行业招聘经验，先后服务于世界500强汽车公司及国内一线车联网公司 各产业区域特点 目前车联网产业主要集中于环渤海、长三角、珠三角和中西部地区。 环渤海地区在政策、资金、人才和科研方面占有有利地位，拥有高德地图、四维图新、宝马、一汽奥迪、中国移动、中国联通、中国电信、百度等众多龙头企业。 长三角地区汽车产业链资源丰富，聚集了整车和零部件企业近200家，互联网、车联网新技术密集，人才技术资源聚集。 珠三角地区拥有凯立德、慧视通、路畅科技、索菱、飞歌等一批重点企业。 中西部地区科技和人才基础雄厚，拥有“智能驾驶与车联网实验室”、“中国光谷智能交通产业技术创新联盟”等研究机构，技术储备优势明显。 高管人才可以根据自己的专长领域、未来发展、生活成本等综合因素，考虑最适合的产业区域。 传统车企 VS 创业公司 传统车企的优势在于拥有明确的战略方向和充足的资金人才储备，然而与轻装上阵的新兴企业相比，传统车厂面临盈利压力，研发投入也更加分散，在某一个创新的盈利方向以及模式尚未明确之前，并不太可能全力以赴，对于车联网业务的重视和发展程度，内部的晋升空间和职业发展瓶颈是需要首要考虑的问题。同时，高端管理类岗位面试时间流程相对较长，职位空缺非常有限。 创业公司的全新环境对于高管来说将带来全新的机遇和破除职业“天花板”的更大个人价值实现，然而从职业经理人到创业合作伙伴的转变，需要对盈利模式和全盘P&L综合考虑，对于企业的发展方向和产品的技术创新进行考核，对于候选人是机遇和风险并存，可能面临的困难是盈利后职业经理人与董事会的战略是否步调一致，因此，选择资源和团队匹配最优化的企业尤为重要。 作为汽车行业的新兴领域，传统整车企业车联网领域高管的选任，仍然是以总部外派或内部聘用为主，一些活跃的内资汽车制造企业则把眼光直接瞄准对标的竞争对手公司；相对来说，传统整车厂商在车联网领域人才吸纳的活跃度落后于一些车联网创业企业。 科锐国际专家认为，做好以下两点尤为关键： 第一是评估，一个是自身需求的评估，传统车企出身的高管往往行业经验丰富，充满战略性布局眼光，但是在具体操作和执行层面往往不具优势，对于一些亟待技术研发创新类型的企业来说，不妨将眼光降低，吸引一些车联网部门负责人或总监级别的、具备实操经验的人才更为合适，战略与实践两者兼得在现实情况中实际上很难实现。其次，是对候选人的评估，不光是能力上的匹配，还包括个性、价值观和动机这些要素是否和企业需求匹配。 第二是吸引，对于创业公司来说，多样化的福利和公司愿景是吸引人才的关键。对于从传统车企跨界投身创业公司的高管来说，开创新的事业、实现自身价值以及可见的回报预期是关键。因此，明确可以提供到候选人的灵活的期权计划、多样化的股份制的福利待遇是成功吸引高管候选人的关键，股权激励上一定要做到切实落地、避免模糊。 人才推送 优 势：10年以上车联网产业链深入研究和实践经验，创建过中等规模车联网企业，成功的打造过多款车联网产品；对车联网产品、研发、市场、销售等有良好的掌控能力，有车联网全流程实操经验； 7年以上车联网行业高级管理经验，擅长企业的战略和商业模式的落地，针对企业利润和销售收入能有效规划布局，找到有效的增长点； 对车联网车载智能硬件厂商、TSP平台、电信运营商、汽车保险、整车厂、服务提供商等车联网各产业环节有深刻的理解，并具有深刻的行业人脉积累，能从战略角度进行车联网模式和产品的规划； 教育背景：MBA 优 势：15年以上车联网行业高级管理经验，深入了解车联网行业发展趋势； 10年服务于国际国内顶尖的车联网公司经验；10年以上车联网行业产品、项目、市场、销售等管理经验，有车联网全流程实操经验； 销售背景出身，擅长企业的战略和商业模式的落地，针对企业利润和销售收入有效规划布局，找到新的增长点； 教育背景：硕士 详情咨询 该类职位请咨询： Catherine Zhu   朱 云 I  Manager -Telematics&Auto IT 0086 21 6160 0701  13818886647 catherinezhu@careerintlinc.com   其他职位请咨询： Janice Yang   杨 娟  I  Director, Auto Industry 0086 21 6160 0721    janice@chinacareer.com

2018-02-08

02-08

2018

薪薪乐1.5版本发布

薪薪乐HR SAAS 1.5版本发布新功能了。 1.员工花名册智能导入，根据您的企业本身的员工花名册信息，无需多余更改即可直接上传至薪薪乐系统。极大的减轻了大量人员及资料，录入时的繁琐与不便。 2.住房公积金算法更新，支持武汉、深圳等地住房公积金超出计算个税的算法。 3.组织架构管理更新，更清晰的看到组织架构中人员分布状态。 4.部分功能用户体验优化。 您可以，点击此处，立刻体验新版本。帮助您提升人力资源工作效率500%。 未来我们将不断免费更新新的功能，您现在的注册将永久使用未来全功能版更新功能。

2018-01-24

01-24

2018

看完你的情商提高一倍，帮你喝点有效鸡汤

学会沉默 有时候，你被人误解，你不想争辩，所以选择沉默。本来就不是所有的人都得了解你，因此你认为不必对全世界喊话。却也有时候，你被最爱的人误解，你难过到不想争辩，也只有选择沉默。 全世界都可以不懂你，但他应该懂，若他竟然不能懂，还有什么话可说？生命中往往有连舒伯特都无言以对的时刻，毕竟不是所有的是非都能条列清楚，甚至可能根本没有真正的是与非。那么，不想说话，就不说吧，在多说无益的时候，也许沉默就是最好的解释。 至少平静 在你跌入人生谷底的时候，你身旁所有的人都告诉你：要坚强，而且要快乐。坚强是绝对需要的，但是快乐在这种情形下，恐怕是太为难你了。 毕竟，谁能在跌得头破血流的时候还觉得高兴？但是至少可以做到平静。平静地看待这件事，平静地把其他该处理的事处理好。平静，没有快乐，也没有不快乐。 学会弯腰 和别人发生意见上的分歧，甚至造成言语上的冲突，所以你闷闷不乐，因为你觉得都是别人恶意。别再耿耿于怀了，回家去擦地板吧。拎一块抹布，弯下腰，双膝着地，把你面前这张地板的每个角落来回擦拭干净。然后重新省思自己在那场冲突，所说过的每一句话。 现在，你发现自己其实也有不对的地方了，是不是你渐渐心平气和了，是不是？有时候你必须学习弯腰，因为这个动作可以让你谦卑。劳动身体的同时，你也擦亮了自己的心绪。而且，你还拥有了一张光洁的地板呢。这是你的第二个收获。 不要想如果当初 你说，人生是一条有无限多岔口的长路，永远在不停地做选择。如果只是选择吃炒面或炒饭，影响似乎不大，但选择读什么科系、做什么工作、结婚或不结婚、要不要有孩子，每一个选择都影响深远，而不同的选择也必定造就完全不一样的人生。你又说，生命中不可承受之情，就在于人生没有重来的机会啊。 如果当初如何如何，现在就不会怎样怎样……这种充满怅然的喃喃自语，还是别再多说了吧。每一个岔口的选择其实没有真正的好与坏，只要把人生看成是自己独一无二的创作，就不会频频回首如果当初做了不一样的选择。 努力，不管成功与否 漫步林间，你看见一株藤蔓附着树干，柔软与坚实相互交缠，你感动于这静美的一幕，让幸福与归属就此驻足吧。你想，不知未来会有怎样一番风雨摧折？也许藤将断、树会倒，也许天会荒，地将老。 那么，请时光停格在此刻吧，停格即是永恒，永恒里若有这静美的一刻，未来可能遭遇的种种劫难，便已得到了安慰与报偿。 保持单纯 因为思虑过多，所以你常常把你的人生复杂化了。明明是活在现在，你却总是念念不忘着过去，又忧心忡忡着未来；坚持携带着过去、未来与现在同行，你的人生当然只有一片拖泥带水，而单纯是一种恩宠状态。 单纯地以皮肤感受天气的变化，单纯地以鼻腔品尝雨后的青草香，单纯地以眼睛统摄远山近景如一幅画，单纯地活在当下，而当下其实无所谓是非真假。既然没有是非，就不必思虑；没有真假，就无须念念不忘又忧心忡忡。无是非真假，不就像在做梦一样了吗？是呀，就单纯地把你的人生当成梦境去执行吧。 控制情绪 今天的你，是不开心的你，因为有人在言语间刺伤了你。你不喜欢吵架，所以你离开；可是你只是离开了那，却没有离开被那人伤害的情境，因此你愈想愈生气。愈有气，你就愈没有力气去理会别的事情，许多更该用心去做去想去处理的事件，就在你漫天漫地的心烦意乱之中，被轻忽被漠视被省略了。 因为，你只是一心一意地在生气。在情绪上做文章，这是对自己的浪费，而且是很坏的浪费。毕竟，生气也是要花力气的，而且生气一定伤元气。所以，聪明如你，别让情绪控制了你，当你又要生气之前，不妨轻声地提醒自己一句：“别浪费了。” 抓住最好的时机，绝不错过 你曾经买了一件很喜欢的衣裳却舍不得穿，郑重地供奉在衣柜里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经过时了。所以，你就这样与它错过了。你也曾经买了一块漂亮的蛋糕却舍不得吃，郑重地供奉在冰箱里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经过期了。 所以，你也这样与它错过了。没有在最喜欢的时候上身的衣裳，没有在最可口的时候品尝的蛋糕，就像没有在最想做的时候去做的事情，都是遗憾。生命也有保存期限，想做的事该趁早去做。如果你只是把你的心愿郑重地供奉在心里，却未曾去实行，那么唯一的结果，就是与它错过，一如那件过时的衣裳，一如那块过期的蛋糕。 偶尔的出离轨道 某次你搭火车打算到A地去，中途却忽然临时起意在B地下了车。也许是别致的地名吸引了你，也许是偶然一瞥的风景触动了你，总之，你就这样改变了本来预定的行程，然后经历了一场充满惊奇的意外旅行。A地是你原先的目标，B地却让你体会了小小的冒险。 回忆起来，你说，那是一次令你难忘的出轨经验。生命中的许多时候不也如此？心无旁骛地奔赴唯一的目的，不过是履行了原本的行程而已；离开预设的轨道，你才有机会发现其他的风景。 悄悄地回归平静 曾经有一段时间，你心情低落，甚至懒得拉开窗帘，看着窗外的阳光。因此你当然也忘了去看看，窗台上那一盆每天都需要喝水的玛格丽特。如此不知过了多久，总算有一天，你度过了心情的低潮，同时也想起了你的玛格丽特。 天啊，可怜的花，她还活着吗？你战战兢兢地拉开窗帘，却见她迎风招摇，花颜可掬。原来在过去的这段日子里，你虽然忘了喂她喝水，老天却没忘了以雨露眷顾她呢。 许多事物悄悄地在你的视线之外进行，而且悄悄地安排好了它们自己。天生万物，天养万物，一切其实无须担心，你只要做的就是做好自己，不留任何遗憾，足矣。 版权声明/来源：文章内容转自人力葵花，著作权归作者所有。

2018-01-23

01-23

2018

想让员工离职，究极方法大放送！千万别外传

企业员工离职有两种：辞职与辞退 分析情况如下： 一、不安排工作法（闲死法) 企业对想要辞退的员工调到独立的无任务的部门中，不分配任何任务，并从组织上进行冷落，心理上产生隔阂，从而使员工离开的常见方法。 适用员工：高层员工 达到目的：素质较高员工效果好 法律后果：无 二、加大工作负荷法（累死法） 在单位时间内，交给想辞退员工一个根本完成不了的任务，一便考查员工的真实实力的方法 适用员工：能力强而品格差的员工 目的等级：效果好，但需要过程的心理暗示 法律后果：无 三、频繁调岗法 频繁给员工换岗位，让员工无法适应新的人际关系与工作任务，造成心情情绪低落，从而离开的方法 适用员工：技术型人才，中层干部 目的等级：一定适合在劳动合同中没有特殊职业约定的员工 法律后果：轻，但容易引起纠纷 四、陌生事业法 交给员工一个根本不熟知的项目，让他在单位时间内完成，从而迫使员工离职的方法 适用员工：对公司有贡献，但现在落后而居功的员工 目的等级：注意心理启发; 法律后果：轻，注意团队影响 五、更改项目法 采用项目制（PM），约定如达不到目的，则整体项目离职的方法 适用员工：全体PM成员 目的等级：一定是全体成员离开，会造成部分优秀人员的流失 法律后果：中，提前约定最为重要 六、注销公司法 公司管理一般会采用分公司制，分公司业绩达不到公司要求，则集体分解的方法，一般大型公司都会采用此法 适用员工：大公司员工 目的等级：注意赔偿 法律后果：中，国内员工一般需要适应，国外则非常常见 七、降级法（放风法） 对三次以上完不成任务的员工，一般采用降级法，降至员工的心理底线以下了职位，导致员工离职的方法 适用员工：中高层业绩型管理人才 目的等级：对以业绩为主的管理型人才作用大 法律后果：轻 八、退休法 又叫内退法，很多行业采用，达到一定的工龄，一次性补偿费用，然后离职的方法 适用员工：普通型员工 目的等级：退休合同一定要有法律性文件 法律后果：中 九、家族理论法 引入现代企业管理理念，从而让有家族背景员工离职的方法 适用员工：亲戚型员工 目的等级：离职后会带来管理风险 法律后果：重 十、政府调控法 通过行政干涉手法，让不能符合要求的员工离开的办法，适合于国营企业 适用员工：国营部门性企业 目的等级：一定要整体性调控，而不能留下管理型人员，政府要解决员工出路问题 法律后果：重 十一、约定法 员工工作时，己约定工作时间，如果达到工作时间优秀者，可以再续约，而不能达到的，可以离职 适用员工：任何员工 目的等级：注重法律性规定 法律后果：轻 十二、示弱劝退法 通过展示公司发展的难度，让员工感到工作艰苦而离职的办法) 适用员工：战友级员工 目的等级：真实的表述会有帮助 法律后果：轻 十三、员工请假法 有的员工为了主动离开，长期请假，最后导致公司辞退的方法 适用员工：己在其它单位上岗的员工 目的等级：公司应及时发现 法律后果：无 十四、网站公布法 把犯错误的员工的法律认可的错误公布网上，员工离职时则取消，导致员工 适用员工：容易出错的员工 目的等级：建立诚信系统 法律后果：无 十五、任务法 特殊工作性质的员工，完成任务后拿到补偿后结束劳动关系 适用员工：体力型员工 目的等级：约定为重要的因素 法律后果：中 十六、劳动合同法 一种正常的离职方法 适用员工：任何员工 目的等级：劳动合同的健全与制度健全 法律后果：轻 十七、违纪法 制订合理严厉的制度，合理调整员工 适用员工：任何员工 目的等级：制度的法律化 法律后果：中 十八、直接辞退法 直接辞退员工 适用员工：任何员工 目的等级：根据情况解决 法律后果：重   18种方法，简直面面俱到，但是招聘都那么难，为什么还要想尽办法让员工离职呢？ 以上18种方法只为HR提供，请谨慎使用。 版权声明/来源：文章内容转自人力葵花，著作权归作者所有。

2018-01-19

01-19

2018

绩效不好的员工辞退技巧，HR必备技能

话题 我们公司是一家做酒店服务的小公司，我是今年刚毕业进入公司的，5月份的时候公司出台了一个绩效考核方案，文件里说公司会拿出一下考核奖金，做得好就能拿到，做的不好就没有，如果连续两次考核不合格，公司将会予以辞退。 　　现在这个考核方案已经实施两个月了，有几个员工连续两个月考核不及格，领导让我和这几个员工谈辞退的事情，但这几个人的反应非常强烈，还表示要进行劳动仲裁，这让我我感觉好慌乱。 　　请问大家，公司是否有权利开除绩效不合格的员工？有哪些风险？这样开除有没有经济补偿金一、  员工连续两个月考核不及格，单位能否解除劳动合同？能不能解除，我们要看法律有没有相关规定。员工连续两个月绩效考核不及格，可能是员工不胜任这个工作。那我们就先来看一下法律对不胜任工作的规定：【法条链接】：《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；从上述规定我们可以看出，员工不胜任工作，单位可以解除劳动合同。但是，并不能直接解除，法律要求我们给予劳动者改正的机会：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，才可以解除。【总结】员工不胜任工作，单位经过如下流程，可以解除劳动合同：1、初次证明员工不胜任工作。2、对员工进行培训或者调整工作岗位。3、再次证明员工不胜任工作。4、解除劳动合同。二、不胜任解除单位是否需要支付经济补偿金？要，为什么？看法条！【法条链接】《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。……（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的。【总结】综上，不胜任解除的经济补偿金为N+1，若单位提前一个月以书面形式通知员工解除的，就只用支付N。三、如何证明员工不胜任工作？根据第一段给大家总结的不胜任解除流程，我们首先要证明员工不胜任工作。如何证明？先来看一下法律对不胜任工作的定义： 【法条链接】《劳动部关于<中华人民共和国劳动法>若干条文的说明》第二十六条 ……“不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。不能完成约定的任务或工作量？ 那单位首先要与员工约定任务或工作量。实践中，单位一般是采用绩效考核的方式，通过绩效管理PDCA循环，来评估约定的任务是否完成，成绩如何，以此作为员工升降职以及辞退的制度依据。而制度是否合法有效，需遵循法定程序，满足以下三个要素： 1、内容合法：不能与现行的法律法规相抵触。2、经过民主程序：经全体职工或职工代表讨论，协商确定。3、向员工公示：①作为劳动合同附件；②写入《员工手册》，保存签收记录；③重要规章制度做成试卷，员工填写；④规章制度培训，保留员工签到记录等。【总结】决定绩效考核制度，能否作为不胜任解除的依据，首先，要看规章制度是否符合上述法定程序，考核标准和考核指标是否已经明确告知员工。其次，绩效考核结果需要有员工本人签字确认。四、员工不胜任工作，如何进行培训？我们做绩效管理，主要是为了提高个人和团队的绩效，促进员工和公司的共同发展，而不是沦为公司对员工进行罚款、辞退的工具。 所以，当员工考核不合格时，我们首先要与员工进行面谈，找到影响员工绩效的真实原因：员工是否刚调岗，不熟悉新岗位；是否对绩效制度不理解，产生了心理排斥等。 然后再进行相对应的培训。一是为了对症下药，改善员工绩效，二是为了仲裁认可，辞退合理。同时，注意保留好培训记录。【总结】不胜任培训要对应不合格点，员工明明是商务礼仪欠缺，公司却安排个计算机培训，仲裁是不会认可的。【小技巧】培训签到表的培训内容一栏，写上“不胜任工作培训”，员工签到后，能间接佐证员工不胜任工作。五、员工不胜任工作，如何进行调岗？培训还是调岗，单位根据自己的实际情况，二选一即可。人岗不匹配就调岗，员工技能问题就培训。【思考】不胜任工作调岗，需要经过员工本人同意吗？ 一般我们认为，工作岗位属于劳动合同必备条款，调岗就属于变更劳动合同内容，根据《劳动合同法》第三十五条的规定，用人单位和劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容，变更劳动合同，应当采用书面形式。可见，调岗需经员工本人书面同意。 但是，不胜任调岗就不一样了，法律认为，不胜任调岗，属于单位行使用工自主权，不需要经过员工书面同意。【法条链接】《劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》……因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。虽然，不胜任调岗属于单位的用工自主权，但是，我们还是要注意调岗的合理性，否则会被认为恶意调岗而不被仲裁认可。比如，把总经理调岗到清洁工，明显就不合理。【总结】1、不胜任调岗不需要经过员工本人同意。2、调岗要注意合理性，要调整到符合员工技能的工作岗位，不能恶意调岗。六、不胜任辞退有哪些风险？前面，给大家讲了不胜任辞退的操作流程，所谓风险，就是没有按规定的流程作业。常见风险：1、埋头拟考核方案，未经民主程序，员工不知道胜任和不胜任的标准，造成制度无效。2、考核指标没有量化，仅凭领导个人主观评价，无法体现客观公正，仲裁不认可。3、考核不合格就辞退，没有经过培训或者调整工作岗位的程序，构成违法解除。4、绩效考核结果没有员工本人签字确认，又没有其他证据佐证，员工矢口否认，仲裁只认证据，公司百口莫辩。七、中小企业如何简化不胜任辞退流程劳动关系管理的最佳状态，是靠完善的制度和流程进行风险管控，但是，中小企业往往资源欠缺，各部门管理水平有限，单靠人力资源部，难以搭建完善的风控体系。 就算体系搭建完成。如何让员工在不合格的绩效考核上签字确认？职能部门等难以量化的岗位如何进行考核？都是难题！这时候，怎么办呢？以下内容，出自法律讲座： 1、准备两份报表让员工填写，月初一份工作计划，月尾一份工作总结。2、员工自己写的计划，自己又没有完成，得出员工不胜任工作。版权声明/来源：文章内容转自人力葵花，著作权归作者所有。薪薪乐人力资源服务中包含企业在辞退员工中的一些列服务工作，还等什么？点击这里注册薪薪乐系统，在享用系统效率的提升过程中，让我们的服务满足您的更多需求。

2018-01-19

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一个员工的离职成本，真的很恐怖！

你知道吗？员工的离职成本有多么高 一个员工离职以后产生的成本，并不是再招一个人填上就万事大吉了 一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期； 此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。 《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。 更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。 员工3个月离职和2年离职，差很大！ 关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。这话当然没错，但从HR的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。 入职2周离职 入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。 HR要做的是，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。 入职3个月离职 入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。 入职6个月离职 入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。 一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。 直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。 2年左右离职 2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。 企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违： 他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷 即使他们价值观取向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌 新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化 当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。 3-5年离职 3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。 因此，HR应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。 5年以上离职 5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。 以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。 面对高昂的离职成本，薪薪乐-灵活用工服务，可以解决这种成本的担忧。 我们有专业的岗位人群，岗位人群经验均达到3-5年经验，采用租用的方式代替您的岗位需求，员工离职的情况不再担心，我们会根据服务期限迅速补充同样岗位人群。点击这里注册薪薪乐HR SAAS系统不仅仅只是提升您的管理效率，还可以解决您在用工上的人力资源服务。 版权声明/来源：文章内容转自人力葵花，著作权归作者所有。

2018-01-19

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科锐国际签约第七届世界军人运动会首席人力资源战略合作伙伴

11月29日，科锐国际(300662)与武汉军运会执委会在京签署战略合作协议，科锐国际将作为第七届世界军人运动会首席人力资源战略合作伙伴，为赛事提供总体策划、运营等领域的智库专家咨询；核心岗位的人才寻访；灵活用工人员配置与管理；人力资源流程咨询；人力资源培训与测评等一系列专业服务。武汉军运会执委会副秘书长、武汉市政府办公厅副主任张东风，武汉军运会执委会人力资源部负责人李乔，科锐国际董事长高勇，科锐国际党委书记崔爱琳等双方代表，原北京奥组委相关赛事专家共同出席本次签约仪式。 武汉军运会执委会副秘书长张东风表示：“第七届世界军人运动会将于2019年10月在湖北省武汉市盛大开幕，这既是一件国际盛事，也是我国第一次承办综合性国际军事体育赛事，影响深远。本届军运会以‘中国梦、强军梦’为引领，聚焦‘共享友谊、同筑和平’主题，将藉此增进中国与世界各国军队间的友好交流，促进国际军体事业发展，进一步提升中国的国际影响力！赛事的顺利筹备和成功举办离不开专业人才及服务机构的支持与推动，我们希望借助科锐国际在人力资源领域卓越的服务能力、丰富的专家与人才资源、以及为各类企事业单位提供大型项目咨询与实施的丰富经验，通过本次战略签约，达成更广泛、良好的深度合作，为本届军运会提供全方位人力资源战略支持，确保各项筹备及组织工作有序高效开展，实现将本届军运会办成国际一流体育赛事的目标。”  科锐国际董事长高勇表示：“此次是世界军人运动会第一次在中国召开，作为国内首家登陆A股的人力资源服务企业，成为第七届世界军人运动会的首席人力资源战略合作伙伴，科锐国际感到非常荣幸，也深知其中承载的重大使命。作为以技术驱动的整体人才解决方案服务商，在过去21年中，科锐国际对产品及服务深耕细作，在中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工等多个领域建立了行业绝对领先优势，并紧密贴合客户跨界及新兴产业需求，不断进行产品、服务及技术创新。本次为武汉军运会提供人力资源战略服务，将最大程度发挥科锐国际整体解决方案优势。尤其针对大型国际赛事对于权威智库人才的高度需求，科锐国际旗下行业智库专家服务品牌‘翰林派’，将全面为本届军运会提供赛事策划、组织接待等多个领域的国际顶尖赛事智库专家对接与咨询服务。与此同时，为更好配合支持军运会执委会各项工作，科锐武汉分公司将进一步升级成为科锐华中总部。通过全面整合资源优势、实施经验、交付能力，借助多样化的服务模式及技术手段，科锐国际有信心与执委会一起，将本届军运会打造成兼具世界标准、中国特色、时代内涵、综合效益的军人体育文化盛会。” 签约仪式后，武汉军运会与科锐国际双方负责人代表，以及到场的翰林派智库赛事专家进行了深入座谈，围绕大型国际赛事在承办中的整体策划、运行、开闭幕式活动、人员调度管理、以及后续的合作推进等多个维度展开互动交流。 据悉，除本届世界军人运动会，科锐国际未来还计划为即将到来的大型国内外体育盛会提供全面人力资源服务支持，目前正在积极与主办方就合作模式和合作细节展开洽谈。

2018-01-19

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科锐国际荣膺“2017中国人力资源先锋评选”两项殊荣

12月19日，“2017中国人力资源战略管理年会（第十届）暨2017中国人力资源先锋评选（第九届）”年度盛典在上海四季酒店盛大举行。科锐国际因在引领人力资源行业，推动行业发展方面的突出贡献，斩获“2017先锋人力资源服务商 — 年度人力资源行业引领”奖，与此同时，科锐国际副董事长、投资并购总裁王天鹏先生因在打造科锐国际卓越品牌、树立行业标杆典范等方面的影响力，当选“2017人力资源行业年度十大人物”。 上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会创始主任、建设银行上海市分行人力资源部原副总经理刘杰，北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院联席院长杨壮，京东首席人力资源官及首席法律总顾问隆雨， 铁牛集团有限公司副总裁顾梦娅，途牛旅游网人力资源中心副总经理付刚，东方明珠新媒体人才发展总监章森，平安养老互联网产品部副总经理陈菁等近千位人力资源领域专家学者、知名企业高管、人力资源管理者以及来自全国各地的人力资源服务产业园代表出席，共同见证这一中国人力资源界的年终盛会。 “中国人力资源先锋评选”由领先的人力资源媒体“第一资源”自2009年发起，旨在表彰年度中国人力资源服务行业最优秀的企业，以及在人力资源服务业领域具有卓越能力及创新表现的领军人物。该评选为各行业企业提供了最佳人力资源服务指标，推动了企业人力资源管理进步与中国人力资源服务产业的蓬勃发展，迄今已成功举办九届。 本次先锋评选由《福布斯》、《新闻晨报》、交通大学东方管理研究中心、复旦大学管理学院、银行同业公会、软件行业协会、生物医药行业协会、房地产行业协会、连锁经营协会的专家及著名企业HR高管担任专家评审，基于营收、规模、客户、业务模式创新、行业影响力等维度，对众多优秀跨国与本土HR服务机构进行严格筛选。经历海选、内部评审、评审团评审、入围等阶段，科锐国际最终脱颖而出，喜获殊荣。 科锐国际副董事长、投资并购总裁王天鹏先生表示：“感谢主办方授予荣誉，在2017年即将进入尾声之际，再添两项殊荣令人鼓舞，这是行业与市场对我们在中国人力资源服务业的领先地位给予的高度认可。近年来，在人才强国战略推动下，我国人力资源服务业的发展进入提速期，新模式、新业态不断涌现，服务产品日益丰富，服务类型不断拓宽，在促进就业、优化人力资源配置、提升企业竞争力等方面发挥了重要作用。科锐国际在21年发展历程中始终坚持专注与创新，在中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工等招聘领域建立了绝对领先优势，并通过自建与并购重组积极构建全球服务网络，为中国企业‘一带一路’及全球化进程中所需的国际化团队配置保驾护航。同时把握技术变革和商业模式创新带来的新机遇，深度应用云计算、大数据等新一代信息技术促进业务升级。未来，科锐国际将进一步发挥以技术驱动的整体人才解决方案优势，实现人力资源全产业链布局，同时借助A股人力资源上市企业的标杆示范作用，加大海外投资与并购力度，推动中国人力资源服务业更加健康、规范、有序的发展，带领更多优秀企业共同跻身世界顶尖人力资源服务品牌之列。”

2018-01-19

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