每个人18年的职业生涯当中，平均会有13.5次变化，差不多每年都会经历一次改变。这么频繁的经历变化，对很多人来说都会面临不适应的问题，尤其是容易让我们迈入履新的陷阱，给工作带来不必要的麻烦。
知乎上有人问：
题主是一名程序猿，毕业后在一家安逸的上市大公司做了差不多两年，工资偏低但是轻松从不加班，最近跳槽到一家创业型小公司，感觉好难融入这个团队，内心有股很大的压力和寂寞感，有时也特别无助，同事都很忙，业务上的疑问常常得不到解答。萌生了离职的念头，想问这样是不是有些过激了？
其实我们在职业生涯中，经常会遇到工作岗位的变换，可能是换工作，职位晋升，也有可能是调到其他部门。如果用18年的工作时间来做个统计，我们平均每人会遇到4.1次晋升、1.8次部门转换、3.5次跳槽到新公司，以及1.9次调换到新的业务单位和2.2次更换工作地点。
把所有这些变化加在一起，每个人18年的职业生涯当中，平均会有13.5次变化，差不多每年都会经历一次改变。这么频繁的经历变化，对很多人来说都会面临不适应的问题，尤其是容易让我们迈入履新的陷阱，给工作带来不必要的麻烦。
常见的履新陷阱有哪些呢？
第一，固守一技之长
你用某种方法在之前的岗位上获得了成功，会自然而然地把它运用到新岗位中，这会带来大量的问题。就像大家都熟悉的一句话：如果你是一个锤子，你看谁都会是一个钉子，见到谁都会想要去敲。固守一技之长是履新失败的一个重要原因。
第二，“必须行动”的思维
来到新岗位或接手新工作，必须得干点什么让它变得不一样，不然自己的价值何在！
事实并非如此。
中国有个成语叫“萧规曹随”，讲的是萧何与刘邦是一对非常有作为的搭档，他们分别将自己的位子传给了曹参和汉文帝刘恒。
曹参作为新丞相，上任后什么都不干，有人就向刘恒告状。刘恒把曹参找来质问：“作为丞相怎么能什么都不干呢？”
曹参反问道：“您觉得我的水平有萧何高吗？”
刘恒说：“还是差点。”
曹参继续问：“那陛下觉得您的水平比高祖如何？”
刘恒就说：“肯定不如高祖。”
于是曹参解释道：“既然如此，他们定下的规矩，我们只要照着执行就可以了。”
之于我们也一样，新接手工作时，不要轻易做出重大改变。
第三，设立不现实的期望
如果还没有搞清楚状况就设立目标，很可能与现实脱节，整个团队都会陷入混乱和恐慌。
第四，试图做得太多
很多人有“救世主”的心态，这件事不对，我要管一管，那件事不合理，我要改一改，设定的方向太多，结果导致公司乱成一锅粥。这就像闯进瓷器店的大象，把瓷器全都打碎了。
第五，带着正确答案履新
还没有开始真正做事就有了预设的答案，想当然地指手画脚，这是一件非常危险的事情。
第六，精力投入有误
许多人都把自己定义为解决问题的专家，所以来到新岗位，学习得最多的竟是专业技术。自己成为专业人士后，只顾埋头干活，根本不去管团队的氛围，不去管团队的关系，也不去管团队内同事的离职率。个人主义的气息太过浓烈，就忽略了团队的强大力量。
第七，忽视横向关系
一般而言，我们很重视纵向关系，我们重视领导，重视下属，但平行关系往往被忽略，部门之间、平行团队之间就可能配合不到位。
一旦不小心落入了以上陷阱，就容易陷入恶性循环：还不了解情况，就开始瞎指挥，团队成员因为排斥、抗拒，所以士气低落，进而影响业绩，业绩难看又导致大家质疑你的能力，然后你就会更加拼命地指挥，进而导致大家更讨厌你。
有没有可能将上述恶性循环变成良性循环呢？
如果你加入之后，首先注意跟团队成员保持良好的关系，详细了解各种状况，在一个关键点上发力，做出业绩，自然会得到大家的认可，之后再做事就会更加顺手。再获得下一个成功也会更加顺利，自然而然就步入了良性循环。
履新之初，我们需要做哪些工作呢？
第一步，做好心理建设，不打无准备之仗
首先，需要建立一个明确的分界点。比如，可以举办一个小小的仪式，把亲朋好友都请来，让大家一起见证“与旧生活说再见，与新生活说你好”的瞬间，这样可以给自己一个心理上的建设。
其次，评估自己的弱点，找到自己的问题偏好。
问题可以分为三类：技术性问题、政治性问题和文化性问题。
技术性问题包括财务风险管理、产品定位、产品或服务质量、项目管理系统等；
政治性问题包括员工士气，与客户的关系，与分销商和供应商的关系，与研发、营销、运营部门的关系等；
文化性问题包括公平、成本意识、客户关注点、持续改进、跨部门合作的问题等。
评估后你会发现自己对一些问题有明显的倾向。比如，你可能是一个非常关注技术的人，或者你可能是一个不太关注技术，只关注文化的人。通过这样的评估，你会很好地知道自己的盲点，也就有可能找到办法来弥补弱点。
还需要注意的是，一定要当心你的优势。你的优势很可能成为你在新工作中最大的阻力，所以需要时刻提醒自己，不要沉迷于优势，要关注更加全面的文化、政治和技术问题。
你需要始终保持学习的心态，重新建立新的工作网络，格外警惕“拖后腿”的人。
我刚到中央电视台工作的时候，就有人跟我说：“你在这儿干根本没希望，还是另谋高就吧。”
这就是拖后腿的人，其中可能包括的你的朋友、亲戚、家人、同事。他们会努力把你往回拉，这种惯性力量会阻止你去探索和适应新的环境，会以曾经舒适区的工作来诱惑你，使你回到原来的状态。
在警惕这些人的同时，你还需要请支持你的人给出好的建议，从他们身上获取能量和帮助。
第二步，加速学习：欲善其事，先利其器
克里斯是一位软件工程师，他加入一家新的软件公司，任务是质量改进。刚开始他就急着着手改进工作，总是指责团队成员做事方法不对，结果导致离职率上升，团队效率也开始下降。他只好拼命工作，越干越痛苦，但是团队成员却越来越讨厌他。一不小心，他就掉进了我们所说的恶性循环。
直到有一天，老板把他叫过去谈话：“我请你来，是让你改进质量的，不是让你把一切都搞砸的。你整天指责他们，你有没有想过，他们之前只用了一点点的预算，就做到了今天的样子。你知不知道他们为实现这件事付出了怎样的努力？我们的产品在市场上的优势是什么？这些你都研究过吗？”
克里斯惊呆了，他发现自己之前做的所有研究都是以自我为中心的。他用自己的优点去挑战整个团队的缺点，而从来都没有问过一个根本性的问题——这个团队是如何走到今天这一步的。
一切存在都有其合理性。一家公司能够走到今天，即使捉襟见肘，也能持续不断地生产产品，原因是什么？它为什么还能够生存下去？把这些问题都搞清楚，这本身就是一个学习的过程。
很多人到了新岗位上不知道该怎么学习，就像一个人对着消防水管喝水，水龙头打开，大量的水流入，你会忽然发现自己不知道应该从哪里入口，导致大量的水白白流走。
面对大量信息扑面而来，我们必须把学习视为一种投资。唯有经过了熟悉和学习，才能创造出更大的价值，而不是损害公司的利益。
步入新岗位时，有很多人都急于做事，这是非常错误的做法。你应该去和老板争取一段时间来了解和学习，这其实就是工作中投资的一部分。
有三类问题一定要搞清楚：关于过去的问题、关于现在的问题、关于未来的问题。
第一类问题是关于过去的问题。
例如，关于过去的业绩：
这个组织过去的业绩怎么样？
组织里的人如何看待他的业绩？
我们的目标是怎么设定的？
这些目标是不够，还是过于野心勃勃？
是否使用了内部或者外部的参考基准？
采取过哪些措施？
哪些行为是我们鼓励或者阻止的？
如果没有达到目标会发生什么？
还有关于过去的原因：
为什么会出现这样的状况？
曾经采取过哪些方式试图改变？
效果怎么样？
哪些人对于塑造这个组织非常重要？
这些都是关于过去的问题，首先要搞清楚这家公司的历史，弄明白这家公司是怎么走到今天这一步的。
第二类问题是关于现在的问题，也就是公司的现状。
例如，
目前公司的愿景和战略是什么？
公司目前的流程是什么样子的？
都有哪些人在工作？
哪些人能力强，哪些人能力弱？
每个人的态度是什么样的？
公司现在潜伏着哪些可能的危险？
哪些领域是我们能够产生突破的？
第三类问题是关于未来的问题。
在未来的一年当中，还有哪些有发展前途的机遇没有被利用？公司需要获得哪些资源才能够有效利用这些机遇？
这三类问题能够帮助你更清晰地了解公司，可以从两个角度来获取相关的信息和答案：内部和外部。
内部信息包括研发运营人员、销售、采购等，以及外向型员工和资深员工。你可以单独约谈他们，或者观察他们的工作状况，甚至在私底下和他们一起吃饭，建立感情。
还有就是从外部获取信息，包括客户、供应商、分销商和外部的分析师。对于来自外部的信息，可以使用结构化的学习方法，设计每个人的问题，然后对这些答案进行对比。不同于闲聊，一旦对问题有所设计，就说明问题针对的方向和目标都是很明确的，这时候就更有利于发现其中的矛盾所在。
第三步，根据实际情况调整策略
步入新岗位时，首先要付出时间来学习，这基本上要花费大半个月的时间，之后需要根据实际情况调整策略。
公司里往往存在两种角色——英雄和管家。具体来说，“萧规曹随”就是管家的角色，而通用电气的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳就属于英雄，他们来到公司之后进行了大刀阔斧的改革。究竟应该扮演管家还是英雄呢？STARS模型可以帮助我们判断。
任何一次调整变化的时候，都会有五种情景：
1. 初创启动（start-up）：在初创启动时，显然你是要做英雄的，因为无家可管，你要去设定规矩，建立流程。
2. 整顿转向（turnaround）：这时你会发现公司存在很大的问题，需要把它调整过来，所以整顿转向的时候，你需要先做管家，再尝试着做英雄。
3. 加速增长（accelerated growth）：此阶段，你更多时候是管家的角色，同时还需要一点点英雄的角色。
4. 重新组合（realignment）：这时已经需要动大手术了，那么英雄角色就会多一些。
5. 保持成功（sustaining success）：目前已经很好了，你来的目的是把它管得更好，此时会偏向于管家的角色。
究竟是做管家还是做英雄，不是一成不变的，面对每一个决策，都可以使用STARS模型来判断当时的状况，进而判断自己应该扮演的角色。
无论是做英雄还是管家，一定要做好两件事：调动大家对于变化的决心，奖励成功的行为。如果能够调动大家改变的决心，促进改变就会相对容易。
同时能对预期方向的小变化加以奖励，转变的过程就会更加顺利。当然，这个奖励不仅仅是金钱上的，而且要让人感受到你对他的喜爱与感激。
第四步，主动与上司沟通
我在中央电视台主持一个节目的时候，有很多人都跑来跟我说：“你要小心咯，那个制片人可不好相处，骂起人来很凶的……”
我没有给别人事先下定义的习惯，我想如果我带着成见去与他相处，可能会更糟。想想自己“脸皮厚”，不怕骂，于是很自然地与他接触，结果他从来没有骂过我。他骂过很多人，唯独我是个例外，他最后甚至认为我是他见过心理最健康的人。
所以，有时候不要被那些别人的警告吓倒，懂得与人沟通，你会发现其实有些人也没有那么可怕。
第五步，保障早期成功
经过以上四步，你是否觉得这份工作已经做得比较扎实了？但还没有结束，接下来的动作至关重要。
俗话说“新官上任三把火”，你不需要烧三把火，找到一件事情去突破，烧一把大火就够了。这把明火要烧在什么地方呢？
首先与领导关注的方向一致，其次要符合两个要求：一是要在短期内带来良好的势头，让大家觉得这把火烧得真旺。二是抓住可以改变的机会，调动一切资源实现目标，在此过程中展示自己的领导风格，明确你支持的行为和反对的行为，树立威信。
最后要提醒的是，一定要以恰当的方式取得成功。很多人急于获得成功，使用了不道德的手段或者透支了信誉，这是非常危险的。
在电影《寒战》中，郭富城与梁家辉分别饰演了两个不同风格、不同背景的警务处副处长，处长位置空缺，两人明争暗斗。郭富城饰演的年轻副处长刚刚上任，急需树立自己的威信。他在关键时刻没有投机取巧或者落井下石，始终坚持把事情做好，最后在寻找失踪的巡逻车上实现了突破，才真正让人信服。
第六步，保持内部的一致性
保持内部的一致性，就是建立一个架构，把合适的人放在合适的位置上，让大家的劲儿朝一处使。
一致性也是杰克·韦尔奇特别强调的事。他认为，辞退员工，发奖金这种关键时期，是建立一致性最好的机会。你需要告诉大家，公司之所以辞退某个人，是因为他的行为与我们所鼓励的方向不一致，而公司奖励某个人，是因为他的行为是我们所鼓励的。
企业家、管理者一定要不断地诊断自己的组织，合理地调整人员位置，把每个人都用得恰到好处。
如果你发现大家总是在做错误的事情，还不以为然，那么组织一定有结构设计得不合理的地方，导致员工缺乏动力或被掣肘，这些地方必须动大手术。
手术该如何动？从企业的战略目标着手，审视现有的结构、流程、人员能力是否合理，如果调整战略方向，就需要根据新的方向重新搭建组织架构、流程，设计新的闭环，这是奠定未来发展的基础。这个变动会动很多人的“奶酪”，也会逼迫一部分人走出舒适区，但这一步至关重要。
第七步，打造你的高效团队
最后，你就可以打造属于自己的高效团队了。早期糟糕的人事选择会在后期一直困扰你，因此你需要找到与你同路之人。
你可以从六个维度做人事评估，分别是能力、判断力、能量（为工作注入正能量还是负能量）、专注度、关系（是否能与同事融洽相处）和信任（是否信守承诺）。从这六个维度给员工打分，然后将得分加权平均，根据得分情况对员工分类。
1. 保持位置：这个人在当前岗位表现得很好。
2. 保持并且发展：这个人可以胜任，但是需要学习。
3. 调换岗位：这个人有能力，但目前的岗位不适合他。
4. 替换（低优先级）：这个人需要被替换，但如果没有招到合适的人，可以暂缓。
5. 替换（高优先级）：这个人应尽快被替换。
6. 留待观察：这个人情况不明朗，还需要再观察一段时间。
接下来，你就可以根据分类情况推动变革，实现人员转换了，在推动变革的时可以使用两种力量——推和拉。
推的力量包括目标激励，比如设立明确的KPI指标，用奖金激励大家完成目标。
拉就是用愿景和文化打造出一支健康的团队。在愿景和文化的激励下，员工会自愿地去做一些事情。这就是为什么大家觉得跟着杰克·韦尔奇、郭士纳这样的人干活会充满动力，因为他们有着很强的拉动作用。
优秀的公司并非所有人一同前行，同道者留下，阻碍者离开，好的公司像一个球队，而非一个家，球队的任何一员，目标都应该是赢球。
第八步，建立同盟和自我管理
你需要知道哪些人会帮助你，然后联络自己的同盟军，积极地获取支持。
履新最初的90天，相当于飞机起飞时低于1万英尺的航程，是飞行最关键也最危险的时候。你在带领一个团队起飞的这前90天中，必须对自己严格要求，建立你的支持体系。
这个支持体系不仅来自家人、员工、同事，更重要的是来自你的领导。这些人如果能够与你有充分的沟通，给你足够的支持，不断地鼓励你往前走，你就会很容易克服这一段时间的巨大压力。
完成以上的工作之后，你的主要努力就应该放在帮助团队的所有成员走上转变之路，让他们认识到，工作本身就是练习，不断拥抱变化才能走得更远。
当他们适应了新领导和新变化，团队才算基本稳定。
结语
当今社会，信息和互联网冲击巨大，不仅岗位变换的情况越来越多，连行业都会发生翻天覆地的变化。固守只能被淘汰，变革才能创造未来。
上述方法值得每一个人学习，让大家在新的岗位、新的城市，甚至新的行业，镇定自若，拥抱变化。
本文转载自公众号“管理的常识”，微信号:Guanlidechangshi，参考书籍《工作是最好的修行》，作者：樊登
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声称选择，却不选择
“别无选择”的三个后果