据调查，有过半数的企业发生收购合并，计划海外拓展，进行产业升级。经济发展，人才先行，因涉足新业务和原有业务的转型升级而带来的人才诉求，自然成为企业人力资源工作的重中之重。
需求端是集团化企业对人才、尤其是中高端关键人才的需求持续放大，供给端是全社会被动人才占比居高不下，在这样的人才“新常态”下，集团化企业如何做才能招揽到支撑企业战略发展的人才？
由集团总部统一构建人才库的出发点主要有以下几个：
分子公司的高级管理人员通常由集团总部统一任命，如果内部选调不能满足需求，集团总部将会负责这项招聘工作；
当企业将要进入一个新的业务领域时，需要引进这个领域的关键人才和团队；
当行业人才有限，需要长期跟踪、挖掘高潜人才时，集团可发挥资源优势，组建专责团队长期运营。
构建集团统一人才库关键在于：
1、 结合公司战略和关键业务分类构建人才库
不是所有的职类都需要建立人才库，在进行招聘需求分析时结合公司战略和企业关键业务，按高级、中级、初级级别分类建立，同时也可按关键职类分类设置人才库。
尤其要考虑到公司的远景规划，例如在未来一段时间内，即将进入一个新的业务领域，那么就要早做准备了，新业务领域的高级人才的招聘周期会比较漫长。
2、盯紧竞争对手，全员参与建立Talent Mapping
针对整个集团和业务单元的人力资源规划和成长的需求，HR需要对相应的人才市场有充分的了解，需要大量的人才市场数据和竞争对手的人力情报支撑规划的落地，进而有的放矢的进行招聘活动。
首先明确跟踪的同业竞争对手有哪些，尽可能的细致了解竞争对手的组织架构，当有候选人达到进入人才库的标准后，为候选人标识Ta来自哪家竞争对手的哪个组织下，一旦了解到关键候选人发生了就职变动，也需要随时更新。鉴于这项工作量较大，动员全集团HR和面试官参与这项工作是个很好的选择。
经过较长时间运营后，人才库就积累了可观的竞争对手人才的数据。当集团或者某个业务单元启动拓展新业务时，HR就可以利用人才库数据比较从容的开展招聘工作了，而不只是紧急地寻求猎头的帮助。
3、从校招开始，长期跟踪高潜人才
对很多行业而言，中高端人才的争夺已经从校招开始了，听起来不可思议，但是这确实是一个促进人才资源长期健康发展的方式。
在校园招聘后，对应已经识别出高潜的毕业生，即使没有选择加入企业，也把Ta放入人才库长期跟踪，很有可能在三年后，Ta正是我们需要的中级人才。也正因为平常我们和候选人保持了良好的互动，当候选人重新选择时加入我们的概率将大大增加。
4、组建团队负责长期运营
通过以上我们可以了解到，人才库的运营是个长期艰苦的工作，组建一个专门负责的团队非常必要，团队由总部统一管理，但和各业务单元保持密切合作，收集整理各业务单元招聘需求，做好录用人员的分配工作。集团企业建立统一人才库的形式，相当于在企业内部实现了“人才共享经济”。
近年来，大数据早已不是仅仅停留在概念阶段，随着大数据技术的日臻成熟，大数据已经逐步应用在社会经济生活中。由于互联网上沉淀了海量的职位和简历数据，招聘领域应用大数据有着得天独厚的优势。
集团型企业因为招聘量大，因此在企业内部同样产生了大量的简历数据、招聘流程数据，结合大数据技术，可以很好地利用企业内外部数据，提升招聘效率，辅助招聘决策。
1、利用大数据找准人才
不需要太长时间，集团型企业的人才库就可以轻松沉淀十几万、几十万份简历，HR往往“望库兴叹”，即使成立了专责运营团队，激活这些简历也是件浩大的工程。
现在我们就可以借助大数据技术进行人才的“智能推荐”，简要来讲，招聘管理系统将在线电子简历进行标准化、格式化的整理，然后利用大数据技术进行数据清洗、智能标识，例如将某份简历自动标注技能标签。
同时，当企业发布职位时，大数据技术可以提取职位对技能的要求，将匹配程度高的简历自动“智能推荐”到HR的面前。一般而言，如果人才库有100万份简历，“智能推荐”可以帮助HR识别约40%的简历，也就是一多半的简历被认为是和现在招聘职位不相符的，这对提升HR的工作效率来说意义重大。
2、利用大数据找对渠道
集团企业在开拓招聘渠道时，常需要兼顾集团各业态招聘诉求，哪个渠道是行之有效的，在决策时需要收集和调研众多信息，除了经验外，大数据可以提供给我们更多辅助决策信息。
3、利用大数据找到标准
当看到某个业务单元的招聘效率低下、招聘周期漫长时，每个管理者都想尽快采取改进措施，但是这项工作的标准该如何制定，管理者有时会感到迷茫。通过招聘大数据，我们就可以看到行业的标准是什么，从而为我们制定工作标准提供了重要参考。
集团化企业使用招聘管理系统（ATS）在线进行招聘工作已经成为标配，但是很多企业只是将原来线下的文档搬到了线上，或者进一步的实现了在线招聘流程的管理，然而并没有对整个招聘流程中产生的数据进行分析、总结和应用。
集团型企业组织数量多、层级深、招聘团队分布广，往往形成各自为战的局面，从集团总部的视角看下去是一个个的黑箱，既无法实现招聘资源的共享，还存在着操作不规范带来的招聘管理风险。
搭建一个数字化的招聘管理运营体系，可以帮助企业统一用数字说话，打开管理黑箱，建立统一的流程标准、合理利用招聘资源，实现集团招聘管控。
一般从四个方面建立运营指标：
1、 渠道效果
关键指标：渠道收取的简历量、渠道简历质量即渠道录用人数、渠道转化率。
除了在集团层面评估整体招聘渠道的效果外，各个业务单元的渠道效果也不同，需要深入细致地分析渠道效果才能进行渠道建设，开拓新渠道。
2、 招聘进度
关键指标：招聘漏斗转化率、招聘需求完成率、应聘录用比、简历有效率、面试转化率。招聘进度同样需要按照各业务单元分析，必要时关注关键职位的招聘进度。
3、 招聘效率
关键指标：录用速度（收取简历到录用的时间），简历处理速度（收取简历后到第一次被处理的时间），安排面试的速度，面试反馈的速度，发送offer的速度。
招聘效率是企业重新招到优秀人才的关键。招聘速度快，在简历筛选、安排面试、发送offer等各环节都能抢占先机。在同等竞争的条件下，成功招到优秀人才的几率才能提升。
4、 招聘成本
招聘成本主要分为渠道成本和人力成本。渠道成本包括不同部门渠道发布广告和下载简历的两种费用。
人力成本：人力成本会分摊到HR的工作量上，可以选取招聘进程中典型工作量指标，包括：搜索下载，简历筛选，安排面试，发送offer，录用和淘汰6种，按指标花费的时间比例，和系统中记录的工作量，分摊总人力成本。
为了提升招聘运营效率、降低招聘成本、提升招聘服务专业化和标准化水平，越来越多的集团型企业开始尝试建立招聘共享服务中心。
原来的招聘人员可以说是全流程小能手，从职位发布、简历筛选、面试邀约、Offer发送直至Onboarding，每个环节都要参与。
在共享服务中心模式下，将招聘团队细分为三类角色SSC（共享服务中心）、HRBP（业务合作伙伴）、COE（领域专家）。下面我们通过一张图说明这三类角色之间的协作关系：
1、SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）
将集团企业各业务单元所有与招聘管理相关的行政事务性工作集中起来，该中心为集团所有的业务单元提供招聘管理服务，可以说共享服务中心是一个为内部客户提供既定服务的组织。从事SSC工作的人员上岗前一般需要进行标准流程的培训，学习基本业务操作和标准话术等。有些企业也会采用外包形式组建SSC。
工作职责一般包括：招聘职位的发布、简历初步筛选、向应聘者介绍公司和职位要求、协调面试官和应聘者时间发送面试通知、解答应聘者在招聘过程中遇到的常见问题等。
2、COE（Center of Expert，人力资源领域专家）
COE主要由招聘领域的资深专家组成，主要工作职责是参与企业人力资源战略的制定，主导制定和设计招聘制度、流程和方案，负责渠道建设、招聘运营监控、招聘绩效制定、招聘成本评估。接收SSC和HRBP的问题反馈，提供规范制度指导和方案支持，并优化招聘管理。
3、HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）
HRBP在行政汇报关系上隶属于各业务单元，HRBP工作职责是专门为业务部门提供业务所需的解决方案，可以说HRBP在人力资源部和业务部门之间的沟通扮演桥梁的角色，在招聘业务中，HRBP需要熟悉业务单元的业务目标和规划，深刻理解企业和团队的文化。
HRBP一般负责的工作包括：收集并制定业务单元招聘需求，负责候选人业务初面，参与面试甄选，参与候选人Onboarding。
HRBP对人的知识结构的复合性要求较高，HRBP人选有两个来源，一类是来源于曾经从事过HR工作的人员，有丰富的HR工作经验，并有较强的人际交往能力、沟通表达能力，另一类是从公司内部的资深的业务人员或技术人员，他们对公司的业务模式、经营管理方式、企业和团队文化都非常熟悉。
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2.发生工伤后，用人单位应当及时申报。如果用人单位在职工发生工伤一个月以后申报工伤，之前发生的费用也应由用人单位支付。
事情可没那么简单，在这个案例中，双方争议的焦点主要在以下两点： 
