绩效管理是企业管理中的一个永恒话题，管理大师彼得·德鲁克曾说：“任何管理不在于形式，关键是看结果与绩效，不产生绩效的管理则是无效的管理。”
企业管理的核心是战略管理，而战略管理的核心则是人力资源管理，人力资源管理的核心却是绩效管理。
层层递进之后，最终还是回归本质。
许多管理者和 HR 在将大量的脑细胞消耗在了绩效管理上之后，却悲哀地发现效果差强人意。
甚至有些企业重金聘请了战略管理咨询公司，专门为自己量身定制了看上去很美的绩效考核管理方案，但是在实际执行时，效果仍然不能令人满意。这究竟是怎么回事呢？
我们不妨从以下几个方面来进行探讨与剖析：
企业战略与目标的清晰程度
企业为何会出现部门绩效与员工个人绩效很好，但却最终未能达到经营目标的现象？
原因在于企业没有将总体目标与战略进行层层分解，企业总目标与部门和个人目标脱节，未能形成上下目标环环相扣，从而导致下面的目标达成而上面的总目标没有达成的局面。
马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说：如果这就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一个小动物做算术，也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？所以，指标不要分拆，要去分解。
所以，在设置指标或者叫业绩考核的时候，指标不宜过多；其次，要分清楚是“分拆”还是“分解”。尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。
既然企业要制定战略目标，就一定有所取舍，并非所有员工的绩效都需要与企业战略挂钩，企业应当抓住与实现战略目标密切相关的部门与关键指标。
企业战略目标的制定不能仅仅停留在口号上，而是需要更多地落实在书面与执行上。
企业需要通过各类管理沟通会议向管理人员及员工进行传达，让所有员工清晰了解企业所处的阶段、目前需要努力的方向与目标、企业自身的优劣势、员工需要具备何种胜任能力与技能。
企业高层要对战略与目标进行制定、决策、宣传；中层管理者则需要将企业战略与目标进行分解、考核、落实；基层员工只要按正确的指令与流程进行执行、操作、反馈。企业对三者进行角色定位与有效分工方可确保企业战略与目标有效实现。
公司管理者的支持与业务部门的配合
许多老板都会说这么一句话：“绩效管理做不好就是 HR 部门的工作没有做好。”
此话乍听之下感觉似乎有点道理，但实践证明这是一个重大的误导。如果存在这样的一种管理理念，那么绩效管理将会形如虚设。
一个 CEO、业务部门经理首先应该是人力资源管理者，其次才是业务领导者。万事皆由人来完成，所以人力管理是任何管理活动的基础。
绩效管理不能由 HR 部门独立完成，它是一个由整个公司的团队合作、配合、支持的共同体。绩效管理的实施结果，取决于高层领导支持的力度与授权程度。而绩效管理科学与否，关键要分析领导者是否具备科学的理念与意识。
只有拥有高层的支持与业务部门的配合，再加上 HR 部门的有效协调，绩效管理才能有声有色地落地施行。
绩效管理工具与方法的选择
谈到绩效管理工具，众多经理人甚至决策者一定能够列举出多种方法，但真正能够在企业管理中落实执行的并不多见，这又是什么原因呢？
因为企业并未理清绩效管理工具背后的含意与文化差异，我们可以借鉴别人的管理模式与经验，但绝不可以照搬照抄。
比如最常见的 KPI（关键绩效指标），它是工业化时代从粗放向精细化转变的产物，其在明确目标、提升客户价值理念的同时，往往存在着指标较难界定以及并非适用于所有岗位等硬伤。
当企业高层很清楚自己要什么的时候，通过自上而下的 KPI 分解来达成战略，显得非常有效，因为成功因素非常清晰，如更低的价格、更快的速度、更好的质量等。
但是当经济发展、竞争加剧时，KPI 便风险重重了，因为人们的关注点改变了，而僵化的 KPI 往往无法及时跟进。
打个比方，Walkman 代替了录音机，数码相机代替了胶卷，并不是因为产品质量好，而是更方便，这种“颠覆式创新”往往是实施 KPI 的企业难以招架的。
另一方面，在 Google 大放异彩的 OKR（目标与关键成果法）可以有效地应对充满不确定因素的商业环境，这也让其受到了互联网企业的欢迎。
不过在实际的实施过程中，由于 OKR 对达成目标的行为途径没有太多约束，因此对员工的综合素质要求较高。许多“不自量力”的企业如果贸然使用 OKR ，结局可能会比较悲惨哦！
而被一些管理者奉为经典的 BSC（平衡计分卡），最初是为了解决美国企业和管理者过于注重财务指标、忽略内部流程和员工指标的问题而设立的。其目的是为了帮助企业将战略方向按照因果关系，落实到各个层面上，最终落实到每个员工的工作中。
需要指出的是，想要正确应用 BSC，企业必须要有扎实的管理会计实践，否则难以有实质性的收益。
最后，针对不同职级的员工，也可以选择不同的考核工具，比如针对关键管理岗位，可以使用360度考核，虽然考核成本较高，但能精确评估该员工的能力，从而充分展现其对企业的价值。
各位 HR 小伙伴可以充分评估自己企业的实际情况，选择最适合的考核工具。
业务流程与管理系统的顺畅性
企业的业务流程与管理系统不完善，可以通过绩效管理推动前进，但绝不可以完全将其改变或替代，因为绩效管理不是万能的管理法宝，实施绩效管理前期需要梳理企业内部的业务流程与各类管理机制，如：
企业内部的层级管理体系：
主要负责理清企业的汇报流程、考核重点与指标，同时指导 HR 部门考核主体与考核对象；
岗位说明书：
明确各个岗位的职责、任职资格条件、绩效考核后员工需要达到的程度与标准等；
目标分解的管理体系：
企业需要明确谁来制定总目标，谁来分解子目标，谁来执行具体行动目标，通过什么渠道宣传目标，目标与考核指标的区分性等。有了这些流程与系统的支撑，绩效管理方可让员工发挥内在的潜能与工作积极性。
激励机制的及时性、有效性
绩效管理的前期准备工作准备齐全之后，最后一个环节——建立及时有效的激励机制也至关重要，因为绩效管理的最终目标需要通过精神与物质激励相结合的方式实现。
许多企业兴师动众、轰轰烈烈地开始了绩效管理，结果却不了了之，原因便在于企业未能将激励与处罚手段有机结合，让“能人”更“能”，让“不能”的人变“能”，让改变不了的人“走人”。
所谓“兵马未动，粮草先行。”激励同样如此。要让员工看到希望，不论薪酬标准、职业规划，一定要与员工发展紧密联系，让员工明白有投入才有回报。
如此，绩效管理方能与激励管理合二为一，最终实现组织与员工共赢。
所以，绩效管理的本质就是通过目标管理、过程辅导、结果应用，有效地实现组织目标，从而成就个人价值。
通过以上分析，各位 HR 小伙伴可以对照自己企业所处的阶段，完善企业内部的管理与流程，并充分做好各项准备工作。如此，才能更好更有效率地实施绩效管理，大大增加其“空降”成功的可能性。
（文章转载自公众号HR 加速器，著作权归原创所有）
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