小钱是一家传统服装企业的HR，最近他可是遇到了不少烦心事儿——因为行业不景气，老板想通过系统性地调整薪酬体系来控制成本，大伙儿虽然明面上不说，可背地里还是议论纷纷，整个公司人心浮动。
该怎么办才好呢？
老板要控制人力成本，只好低薪招人
小钱，你最近招进来的都是些什么人啊？一点儿实际经验也没有，你让我怎么带他们？这样根本不可能完成本月指标啊！
这是来自车间主任的抱怨。
其实小钱也很无奈，老板再三强调要控制人力成本。人才市场上熟练工的行情6K起步，可小钱瞧了瞧手中可怜的4K预算，只好无奈地将招聘标准一降再降。即便如此，前来面试的人还是少得可怜……
建议：人力成本终将转化为资本
员工是成本还是资本？这其实是一个硬币的两面。从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是成本。财务会一直在老板耳边叨叨——这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了了……
以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。
当行业不景气的时候，企业盈利的最直接手段便是降低成本，于是有些企业便会开始录用薪资要求较低的员工，并在一定程度上容忍这类员工较低的工作技能和专业素养。
但是在降低了这部分成本的同时，企业事实上付出了许多看不见的隐性成本——比如时间成本和管理成本。
这是一个很简单的道理，公司为了省钱招来一批生手，然后花了三个月的时间将其培养成半熟手。但是半熟手的生产质量很不稳定，为了控制这些半熟手的产品质量，公司又委派了一个熟手做主管。先不说三个月时间支付的培训成本，单说这三个月没出活也是有时间成本的，还没算多了个主管的管理成本。
是降低人力成本，付出更多的其他成本将新员工转化为公司的资本？还是直接提升人力成本，快速转化为公司资本？这是一道值得每一个老板和HR深思的选择题。
新老员工待遇难以平衡，内部矛盾层出不穷
唉，我都跟了老板那么多年了，到现在一个月也就10K。品控部那个新来的主管小周，试用期就拿15K，也没见他比我强多少，凭什么！
这是来自某老员工的酒后抱怨。
小钱将员工是成本还是资本的理论跟老板说了一番，老板表示虽然不是很明白你在说什么，但是感觉很有道理的样子，于是高薪招了几个主管。也不知谁把他们的薪资水平泄露了出去，这下老员工们可都炸了锅。
建议：多角度内部挖潜，转化压力
由于劳动力市场发生的变化，企业会不断面临新进员工的工资水平高于老员工的情况，特别是在一些关键技术岗位、业务岗位和高级管理岗位上，这个问题尤为突出。这几乎是每个企业都会碰到的难题，这一状况在短期内无法逆转，因为这是市场决定的。
说白了，就是你不花那么多钱，你请不到这些人才。
面对这样的问题，企业最常规的做法是从内部挖潜，充分提升员工的价值，通常HR可以从以下方面进行调整：
从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。
从工作设计入手：让工作内容变得更丰富，更具挑战性，让员工在工作中自我增值。
从教育培训入手：制定奖励政策鼓励员工在业余时间学习，或组织员工参加专业技能培训。
从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本，为员工提供广阔的发展前景。
人人都不满意的绩效考核方案
你听说了吗？HR说下个季度开始要搞什么全员绩效考核，每个人要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就4K，要是一下扣掉1.2K，这日子可怎么过呀？
不是说绩效是有奖有罚吗？
说是这么说，可谁知道呢？
这是来自生产车间两位员工之间的悄悄话。
好不容易搞定了招聘和新老员工的问题，没想到跟老板共同酝酿了几个月的绩效考核办法一出炉，就几乎遭遇了全员排斥。这又该怎么办呢？
建议：正确引导员工，强调正向激励
如今，许多传统企业都引入了绩效考核机制，然而有些企业只在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚地写着达不到目标要扣多少，违反了哪一项又要扣多少，却很少甚至几乎没有奖励项。
这样一来，普通员工对于绩效的理解就变成了——这是老板变相扣钱的新办法，于是自然而然地排斥绩效考核。
此外，员工排斥绩效考核的原因还包括：考核标准过于主观；考核程序不规范；绩效标准不明确；害怕暴露自己的弱点或不足；对绩效管理缺乏正确的认识等。
对此，HR必须正确引导并纠正员工对绩效管理的不正确认识，并在制定绩效考核政策时倡导正向激励，从根本上消除员工的疑虑。
我们可以尝试从以下几点做起：
建立科学合理的绩效管理体系
绩效管理体系要体现“以人为本”的思想，不但要让员工能够接受，还要能够最大限度地激发员工主动性和积极性，让其自发地去完成工作，积极提升工作效率及个人能力，确保公司目标能够顺利实现。
彻底落实PDCA绩效管理循环
把绩效计划与目标、绩效实施与辅导、绩效考核与反馈、绩效改进与提升等环节落实到位，让员工参与到每个环节的过程中，让员工不但明白要做什么、做到什么程度及工作要求和标准，还要明白绩效评价的标准和奖励的标准。
建立正向的绩效激励体系
在考核结果与绩效激励方面，公司可以单独拿出一定数额的奖金作为奖励，而不是从员工基本工资中扣除。要让员工产生“绩效好可以额外拿到一定数额的奖金”这样的想法，而不是“没完成绩效要扣工资”，以此体现出正向激励。当然这个奖励基数还可以由公司和员工各出一部分组成，最好不要全部在员工工资里扣除。
调个薪怎么把人给调走了？
你知道吗？老袁被挖走啦，新东家给的价码是咱们的两倍还多。听说老袁走之前还把小钱骂了一通，说他不懂生产，不懂技术，不懂管理。天天就知道瞎整。
唉！小钱这也是给老板背锅啊！那个调薪政策最后还不得是老板签完字才能公开的。据说老板是为了照顾其他员工，只给老袁加了20%。
这是来自车间外公共吸烟处两位老员工的感慨。
调薪是员工最关注的事情，当然了，企业也很关注——不调吧，直接就会面临人手不足，还可能跑掉几个关键人才；调多了吧，财务上要承受很大的压力；调少了吧，员工必然有怨气，又要喊着“给多少钱，干多少活”了。
要是企业规模小还好办，老板亲自出马，一个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。企业规模大了还真不好办，每次调薪就跟打仗一样，稍有不慎，满盘皆输。
建议：灵活运用二八原则
其实，调薪的原则总结下来只有两个数字：20和 80。
我们都知道的二八原则，放在职场上便是20%的员工创造80%的企业价值。我们要确认企业是为这20%的员工而调薪的，剩下的80%员工并不是调薪的重点对象，平均主义在调薪这件事情上一点意义都没有。
20%中的20%：这些人是职场金字塔顶端的人才，他们将会受到外部市场价格持续上涨的诱惑，因此他们是调薪的首选对象。
20%中的80%：这部分人面临的基本是结构性调薪问题，换句话说，他们普遍遇到了职业瓶颈，如果不能晋升，即便调薪幅度也是很有限的。
80%中的80%：需要为这部分员工设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。
80%中的20%：这类员工唯一参与调薪的可能性就是——降薪，或许离开公司对他们而言是更好的选择。
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