其中非常重要的一个痛点是：面对人力资源需求缺乏系统性应对之策。谋求国际化布局，了解当地政策环境和经营运作机制的国际化人才需求即应运而生；开拓多元化业务，新的业务领导人和职能专家血液便亟待补充；即使是企业的传统优势领域，也会频繁面临区域扩张、技术升级、决策加速等一系列业务和管理挑战。
外界多变的商业环境不断影响着企业的战略选择和业务策略，更带来多变的人力资源需求。在这种情况下，只有紧扣业务发展诉求，深入挖掘、预测企业内部人力资源的现状和潜在纠结点，进而系统梳理、制定的人力资源举措才有其战略性内涵。然而，我们还是经常看到不少中国企业的人力资源管理部门主动或被动地定位为支撑服务性质，日常工作停留于基本操作层面，如：发放薪水、招聘等；面对问题，倾向于“头痛医头，脚痛医脚”，而非以战略视角和业务语言规划分析，提供系统性的解决方案。
那么该如何系统化地制定人力资源战略呢？BCG认为，制定人力资源战略需要同时结合公司战略、外部挑战和内部情况三方面因素，从上至下予以规划（参阅下图）。
- 公司战略提供“我们需要什么人才”的输入。首先，通过对公司战略目标的分解，推导所需的关键组织能力（如：跨部门协作、行业专家、良好的运营能力等）；再从所需建设的组织能力出发，推导出对人力资源战略的启示及所需的人力资源举措（如：保证员工数量满足业务增长需求、确立各层员工所需的技能和能力组合、企业文化和核心价值观的传承等）。
- 外部挑战部分提供“人力供应如何”的输入。在这个维度上，我们需要着重分析社会和行业的人力资源趋势将如何影响企业所需人才的供给，以及企业需要采取哪些人力资源战略举措予以应对。例如，我们发现中国劳动力的老龄化将带来未来劳动力资源短缺的预期，同时未来职场的主力军90后相较他们的前辈，更关注工作与生活的平衡以及自我价值实现。在这种情况下，企业对未来主要劳动力市场的谈判优势将可能极大弱化。
- 内部情况视角提供“我们的现状如何”的输入。聚焦于此，我们能得到诸如“企业人力资源管理领域目前哪方面的能力较弱？”的启示。通过访谈、问卷或其他调研方式，去了解目前企业人力资源管理各环节上的优劣势，无疑将为人力资源管理职能提供更加贴合企业实际和受众的视角。
有了这三大输入，经过进一步的整合分析便可输出人力资源战略举措长名单，再通过集公司高层、业务部门领导人及人力资源管理职能之合力的内部研讨对长名单进行优先排序，并根据内含逻辑确定关键行动领域、路线图、后续行动方案，最后安排试点计划予以具体落实。
科锐国际
作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com