文章来源：中欧商业评论
充分赋能本地管理团队、积极吸引年轻的数字化人才，也许是这家已经180多岁的国际制造业企业在转型的过程中面对中国市场的高速发展和激烈的人才竞争做出的最优决策。
这家老牌国际制造巨头正在经历从设备制造商向系统与服务商转型的身份转身。面对数字化趋势，去年又推出新一代EcoStruxureTM架构与平台，以物联网技术引领能效管理和自动化升级。“拥抱数字化”为施耐德电气带来了更多的机遇与可能性，也对施耐德电气的人才培养以及可持续性提出了更高的挑战。
人是企业最重要的资源之一，尤其是企业在转型过程中，没有合适的人才或人才储备，都有可能导致转型落入败局。而施耐德电气在数字化转型中，对“人才”给予了足够的重视。
Olivier Blum，施耐德电气全球人力资源执行副总裁
赋能本地领导团队
在Olivier Blum看来，中国人才为企业数字化转型带来的便利，主要体现在两方面：一是人才资源特别丰富，每年毕业的大学生基数大，多数拥有扎实的专业技能；二是作为数字化转型最快的国家之一，中国人普遍拥有较强的数字化思维模式，对新事物的接受能力与适应能力极强。
但池子里的鱼不等于盘子里的晚餐。在对人才尤其是数字人才的争夺中，施耐德电气面对的竞争对手不仅仅有跨国同行，还有国内对数字化人才极具吸引力的BAT等互联网企业。如何向心仪人才展现出自己的吸引力，是重中之重。
赋能本地团队，让本地人才掌舵中国区业务是积极信号之一。如今施耐德电气在中国的最高层管理团队中，包括CEO在内，几乎都是中国人。而“在中国，为中国（China For China）”战略赋权中国分公司根据本地市场和客户的需求进行研发、设计、制造、销售产品与服务。此战略使施耐德电气能够充分洞察中国市场的独特性，更贴近市场的变化；从另一个角度而言也给了中国区团队更大的灵活性。
Blum透露，在服务中国客户时，本地团队并不需要不断地向总部请示和汇报，极大地提高了本地团队的工作效率。在他看来，赋权最重要的一点就是充分相信被赋权的人，让他们清楚地认识到他们的努力是在为大局发展做贡献。
与其他大型跨国公司不同，施耐德电气并没有强调“全球总部”的概念，而是以分散在欧美亚的巴黎、迪拜、香港、波士顿等地的几个中心（Hub）构成了全球管理团队。多中心策略让这家跨国公司能实现更全面的区域覆盖，同时对本地业务有更快的反应。目前，施耐德电气全球管理层团队有三分之一成员驻扎在中国的北京和香港地区。其中，集团主席兼首席执行官赵国华（Jean-Pascal Tricoire）和Blum更是将他们的办公室搬到了香港，足以表明这家国际公司对亚太及中国市场的重视与承诺。
国际化的工作机会则是另一个颇具吸引力的点。公司提供了诸如“马可·波罗”等专门为青年员工提供海外工作机会的项目，希望员工能够有一些在国外工作的经验，拓宽眼界；多Hub（中心）模式能让很多员工不离开中国就能接手以及负责国际性的工作。施耐德电气中国区人力资源高级副总裁张琰琰介绍道，作为一家全球性公司，施耐德电气培养的中国本土领袖不仅要能够管理中国区的业务，而且要有通过中国来管理全球业务的能力。
赋能年轻人
推进数字化进程中，施耐德电气对人才的需求有了更明确的目标：更关注年轻一代，希望通过赋能年轻员工，为他们创造机遇进而使他们为公司做出更多贡献。
当然，理想的年轻人才首先要“懂技术”，即有行业背景：二是“拥有数字化思维模式”，因为这类人更愿意进行快速实验迭代，也更愿意承担风险，这一特点甚至比掌握高科技更重要。Blum称施耐德电气已经积累了强劲的行业实力，现在更希望吸引到更多拥有数字化思维模式的人才，与技术人才相配合，为公司带来颠覆式的发展与转变。
如何为新员工赋能？
首先，创造更开放的工作环境，让员工更快接触到新工作和挑战。
其次，年轻人不喜欢繁复的文书，希望任何事情都能数字化，就为他们提供更好的数字化体验。
再者，建立发声渠道让年轻人的声音能够被高层听到。例如公司内设有“CEO发声板”，可以让员工直接向中国区总裁甚至全球总裁建言献策；公司高层开会常常要求年轻员工参加，一方面让高层获得年轻人视角，另一方面也让年轻员工直接接触到高层的思想，对公司的战略了解地更透彻，从而实现快速成长。
值得一提的是，与欧美国家及地区的员工相比，中国区员工平均年龄要年轻5-6岁，而研发部门的员工的平均年龄年轻10了岁左右。Blum说公司希望员工能长期在施耐德电气工作，因此公司为员工提供了多重选择和挑战，希望他们能在为施耐德电气工作的过程中清晰地认识到自己的职业发展路径。
让员工做自己喜欢做的事，他们才能做到最好。Blum称在施耐德电气，没有同质化的职业发展路径，员工既可以专注于自己喜欢和擅长的领域，也有机会去体验和挑战不同的岗位和业务。
对于年轻人，尤其是职场新人，除了提供国外工作机会之外，公司还提供了一个职业发展平台，员工可以在人力资源系统上看到所有职位，财务、人力资源管理、销售、市场等等职能和上升途径都被展示出来，告诉大家未来职场的可能性，有哪些职业路径是他们可以追寻的，员工根据自己的能力选择垂直深入，也可以跟随兴趣跨界发展；每个业务部门的HRBP及直线经理均会观察员工的表现并给予反馈和指导，帮助他们了解自己的强项与不足，并提供帮助支持。通过这一系统的职业成长支持，大多数职场新人在2-3年之内，就能找到自己的职业路径。
推进数字化人力资源管理
数字化转型不仅体现在业务和人才需求上，各个部门也在积极落实数字化。作为为各个部门提供人才服务与管理的人力资源部门，正在积极将招聘、培训、休假、绩效、职业发展、奖励、部门反馈等流程进行数字化改造。在这个过程中，他们发现数据分析也在改变着人力资源管理的规则。
通过收集与分析员工的数据，可以做出更精准的员工画像，以便与公司的项目需求更好地对接。Blum举例道，比如现在需要一个项目经理，他需要具备某种特殊技能、了解某种技术、在某个国家工作，现在只需要将这些限定条件输入大数据库中，系统就可以进行自动筛选并进行推荐，极大节省了时间，并使人力资源的工作更为精准。
施耐德电气还将人工智能技术运用人力资源管理中。去年校招时，就已经用机器人筛选简历并进行第一轮面试，并且发现测试结果精准度相当高。此外，公司的员工呼叫中心过去都是通过人工操作接通，现在也通过数字技术，将常见问题提炼出来，员工通络微信，就能直接获得回答。
薪酬福利方面的人性化定制，也能利用大数据的优势。公司可以根据大数据分析员工的表现，评估他们的工作潜能以及在市场上的潜力，综合为其提供合适的薪酬福利计划。
此外，大数据还能用于离职预测。张琰琰透露公司正在进行一个项目，通过数据分析生成模型，对现有工作人员，尤其是高潜力人员以及重要岗位持有者进行离职预测，以便进行提早干预，降低核心人员流失。
数字化和大数据的应用使人力资源管理过程变得更加轻松、精准，与高效。Blum认为数字化未来甚至会颠覆人力资源在企业中扮演的角色。
“幸福感创造高绩效”
Blum强调施耐德电气是一个非常开放和包容的平台，员工可以在这里找到一种舒服自在的状态工作。公司正在推行的“幸福感（well-being）”项目，其中一点是希望员工能在工作的同时，能更灵活地去照顾生活与家庭，实现工作和生活的平衡。张琰琰介绍，现在通过新技术和一些数字化工具，员工的手机可以连接到公司的各种工具，工作时间和工作环境更灵动，不需要一定得来到办公室完成工作。
今年1月1日起，施耐德电气在中国落地了一项名为“全球家庭休假政策（The Global Family Leave Policy）的福利政策，期望通过确保员工在最重要的家庭时刻里能更好地管理自己的生活和工作，从而达到最佳工作状态，实现个人与公司的双赢。
与众多鼓励加班的互联网公司相比，新的休假政策给了员工更多的时间去承担家庭责任，比如规定陪产假最少是两周，每年有一周的看护假，等等。张琰琰坦言，推行这项政策前内部也有很多讨论和争议，互联网经济下，许多公司都需要员工在工作上付出更长的时间，过多的假期到底是能激励到员工，还是反而使他们变得更懒？讨论之后，他们还是决定为员工创造最佳状态下的工作环境，希望他们由此受到激励，在工作中发挥出更好更高效的状态。
新休假政策后的第一次员工满意度调查将于5月份出结果，这项福利政策能否入设想般发挥效果，也将拭目以待。但对于信奉“幸福感能创造高绩效员工，高绩效也能提高幸福感”哲学的这家公司而言，让每个员工感受到自己的价值，也许才是最重要的。
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