实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型：人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。
在华为、腾讯，包括中国很多企业现在都在推三支柱模型，但客观来讲，其中有失败的，也有成功的。因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。
一个企业构建三支柱模型，需要很多的基础条件。
1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织
其实，很多企业现在根本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。
IBM人力资源管理实践的演变：
真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。
2、三支柱模型面临着人才的挑战
比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又退回去？
因为建三支柱首先要成立COE（专家中心）。而要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家。人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。
专家主要是根据公司的战略来制定人力资源政策、制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。
这也是现在很多企业很困惑的地方。成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，却并没有办法根据企业的战略和业务，去研究开发支撑企业战略的人力资源产品、服务。
3、共享服务的标准化与HRBP的个性化
共享服务的前提是什么呢？
就是人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现。
什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。
基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务。
所谓的三支柱：
一个是专家主要侧重于战略层面；
共享服务主要侧重于模块化、标准化、知识、管理以及公共产品的服务提供；
到了HRBP层面来讲，主要是提供个性化的解决的解决方案。
为何三支柱总是立不起来？
1、HR的基本功需要提高
在人力资源的三支柱中，有人（HRBP）负责客户管理、有人（COE）负责专业技术、有人（SSC）负责服务交付，这三项都需要专业的技能和方法，这就需要HR打好一定的基本功。
2、疲于应付事务性工作
在企业里完成事务性工作，这本身没有什么问题。但是如果HR有80%的时间都在应付例行的事务性工作，那么对于企业而言，HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出来的“战略伙伴”、“变革推动者”的角色，这样又何谈三支柱？
3、永远都学不会的华为
几乎每一天都有人都在分析和学习华为，但是往往效果都是让人失望的，因为大家只会“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。
实际上华为人力资源的成功是由很多因素组成，而不是三支柱一个模型的成功而成功的，所以教条学习的三支柱，是永远立不起来的。
以上三大原因，把原来理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本无法实现。尽管很多企业在表面上架构有了很大变动，职能名称也相应做了变化，领导又三令五声说要把人力资源三支柱做起来。
但是还是起不到应有的效果，这也就是三支柱失败的最明显的表现了。
怎么把三支柱真正的立起来？
1、捋清楚要做的事情
所有企业都一样，要做某一项改变的时候，先要正视自身人力资源管理的现状。特别在做三支柱模型的时候，一定要求转变企业上下对人力资源管理的认识，要把“业务部门负责人就是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者。
另外还需要把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中，保证人力资源工作均是战略和业务服务导向。
这两个理念都很重要。
其次，要对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理，规范各模块的工作；
最后，通过理念的转变和体系完善，发掘、培养出一批具备潜力的HR专家和HRBP人才。
2、不要纠结职位，要关注职能
了解华为的小伙伴们都知道，华为已经是中国人力资源管理的标杆企业，但是华为的HR三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的。
为什么？
因为三支柱的职能在实际过程中是有交叉的，甚至需要互换的。
所以不要纠结于每个职位的名称，而是三支柱不同的职能之间该如何切换。
3、HR的负责人，就是最大的HRBP
在三支柱模型中，每家企业的HR负责人必须身先士卒，只有这样三支柱才能推动起来。
实际上，不管在华为、还是阿里巴巴或者是腾讯，对HRBP的定位都非常高（特别是阿里，HRBP高到员工都怨声连天）。
而三支柱的团队形成也需要一个长期的过程，所以对于企业而言，对三支柱持之以恒的支持就是要让每一位HR和每一位部门管理者，都成为三支柱模型中的关键人物。
4、要基于业务导向的流程和组织设计
很多企业做三支柱前，都是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织进行转换。
这个不是简单的歌手的风格转换，而是打乱全部的结构之后重组。
原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。
1、COE：人力资源领域专家
这个要求HR能力相对较高：
要洞悉企业面临的外部竞争与内部问题；
能解读公司战略，提取关键信息；
能关注并迅速学习掌握该领域的理论框架、能有概念思维的能力迅速抓住问题所在；
具有创新思维能结合企业实际提出更有创意的落地方法。
通俗的来说是需要信息获取、学习能力、概念思维、创新思维的素质。
2、HRBP：人力资源业务伙伴
这个要求HR的能力相对多元，能够落实公司人力资源政策、交付最有效的人力资源服务，他们也对业务部门的员工提供标准化的人力资源服务，比如政策宣导和业务咨询。
HRBP需要信息获取、关系建立、战略思维、影响能力、执行能力等素质。
3、SSC：共享服务中心
这个要求HR的能力相对简单，但是执行起来也并不容易，主要是对公司各个业务板块熟悉后，因地制宜的提供优质的服务；并且了解公司各项政策后，不仅能够让员工满意，也能为节省企业成本。
SSC主要要求HR有工作关注、执行能力、客户服务意识、成本意识等素质。
总的来说，要实现三支柱肯定不能一步到位，弄不好就会南辕北辙。所以企业要：选对时机、明确目的、做好准备、逐步推进。这样三支柱转型才会获得成功。
腾讯的HR三支柱
是如何分工落地的？
不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，定位非常清楚。
同时，近年来腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)。
1、腾讯SDC的建立背景
腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR开始思考：“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值？”由此，腾讯HR的变革拉开帷幕。
腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC（SharedDeliverCenter，以下简称：SDC）。
2、腾讯SDC的定位
腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
3、腾讯SDC的现状
腾讯SDC现有员工约为120人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。
腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承，
一是把共性的HR事物传承下来，让总部的各类HR管理举措在不同区域无缝承接；
一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业群借鉴运用。
为此，人力资源平台部建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：
按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、
HR信息化建设服务和实施机构、
基础人事运营服务和咨询机构。
（1）按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构
SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从HR角度，为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为：
a. 负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持；
b. 满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求；
c. 满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。
（2）HR信息化建设服务和实施机构
HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为：
a. 输出与HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性；
b. 深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求，通过专业化需求分c. 承担HR系统的运维工作，跟踪HR 系统的运行健康度，通过各类数据的分析，找寻HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR 系统循环改进。
（3）基础人事运营服务和咨询机构
基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面：
a. “经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本–价值理念、资源规划与投放、关键指标体系；
b. 运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；
c. 服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。
关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这样的一个例子：
“例如在一个招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。
例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与HRBP实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR信息化建设服务和实施机构负责。”
4、腾讯SDC的特色
（1）关于职责覆盖
腾讯SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。
例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。
腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。
b. 关于用户体验
腾讯SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后台受理。
后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。
c. 关于员工激励
腾讯SDC属于多地域管理。
跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海HR 团队的成功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。
科锐国际
作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com
