近年来，一批优秀的中国企业纷纷引入了源自西方的 HR 三支柱，将传统 HR 部门分为 COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）和 HRBP （人力资源业务伙伴）。
你知道 HR 三支柱是怎么来的吗？
20世纪80年代初，随着计算机的真正普及，企业的工资单首次实现信息化、自动化，信息技术开始重新定义管理工作。美国的福特公司在欧洲成立了世界上第一个共享服务中心，主要作用是借助信息化加强公司对财务的管控，提高运营效率，降低企业成本。
同一时期，通用电气（GE）在北美建立并实施了当时叫做财务服务操作中心（FSO）的共享服务中心。
对于作为 HR 三支柱之一的共享服务中心，福特和 GE 对其的实践和探索被认为是广泛意义上 HR 三支柱模式的起源。
到了80年代后期，美国的杜邦和 DEC 公司建立了财务共享服务中心，GE 在此阶段进一步建立了人力资源共享服务中心，成为共享服务中心在人力资源管理领域的最早探索者。
在实践方面，共享服务中心是企业 HR 三支柱的最早探索，但在理论方面，人力资源业务伙伴是最先被提出来的。1987年，管理大师戴维·尤里奇在一篇工作论文中，通过对8000多位人力资源专业人士胜任素质的调研分析，指出人力资源专业人士要成为业务伙伴。
1997年，戴维·尤里奇出版了《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书，在这部里程碑式的著作中，HR 三支柱的理论框架雏形清晰可见。
在此基础上，IBM 通过多年的摸索，终于从组织层面实现了对 HR 部门的重构，并于2007年提出了 HR 三支柱模式。此后，HR 三支柱的概念也得到了尤里奇的认可和众多公司的应用。
2000年初，大量跨国企业进入中国市场。为了加强各业务部门之间的联系，发挥协同效应，许多企业都在中国市场建立了自己的人力资源共享服务中心——2005年，ABB 提出“One Simple ABB”战略，并与次年在中国建立共享服务中心。同年，泰科电子也在中国建立了共享服务中心。2007年，飞利浦中国成立人力资源共享服务中心。
许多中国企业就是在这样的情况下逐渐了解到了 HR 三支柱。
然而 HR 三支柱模式毕竟诞生于讲理性、重事实、轻关系的西方世界，在融入重情感的中国文化背景时，许多中国企业出现了“水土不服”的现象。对此，一大批中国标杆企业在对 HR 三支柱进行落地时充分考虑到了中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素，下面我们就选取其中最具代表性的两家企业，来看看他们的成功经验吧！
阿里巴巴：无所不能的政委
1999年2月，马云在一间只有几张破凳子的房间里过这么一段话：“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。”
这段话直到现在依然引导着阿里巴巴的用人文化。
2004年“非典”以后，阿里巴巴的 B2B 业务高速成长，人才低价高用，机会多，工作多，但人手不够，一线团队培养缺乏有效支持。
那段时间马云一直在思考，如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，保证一线员工的价值观传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。
恰好在那两年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材连续剧热播，其中的张普景政委和赵刚政委都给人留下了深刻的印象。
在人民军队快速成长的过程中，总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。这让马云不禁有了这样的想法：如果在阿里巴巴内部也设置政委这样的职位，是否能够有效支持团队呢？
此时此刻，阿里巴巴主管人力的副总裁邓康明也在酝酿同样的事情——向 B2B 部门的一线销售团队中派遣既懂业务又代表公司政策，还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。通过与马云的沟通，这套人力资源管理体系被正式命名为“政委体系”，这也是如今阿里巴巴 HR 三支柱中 HRBP 这一支柱的发源点。
同时，为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织 IT 和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的 e-HR 平台，这便是其 SSC 的雏形。
2007年开始，阿里各分公司开始通过集团统一的 e-HR 平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。
在最终的成熟架构中，阿里巴巴将原 HR 三支柱中的 COE 拆分为了组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部，分管不同的集团事务。
在阿里巴巴打造的 HR 三支柱中，最大的特色便是政委体系。阿里政委有三分之一是业务骨干出身，且必须参与到全部业务会议中，这在许多企业是无法想象的。
此外，阿里政委几乎将一半以上的时间用在了做员工访谈上，真正做到了对员工全方位立体化的了解，必要时，政委还会对员工的个人问题给出解决方案或者提供支持。
最重要的是，由于行业的特殊性，更多的时候，阿里巴巴的决策权在下面而不是上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个而网络的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权，而阿里政委的重要任务，就是随时准备自下而上地推动业务团队开疆拓土。
可以看到，在阿里巴巴的这套 HR 三支柱体系中，政委被授予了更大的权力，他们与业务相互补位，拥有充分的决策权。相比之下，专家中心则需要更多地配合来自业务侧政委的发生，这也在一定程度上削弱了专家中心的专业化程度。
华为：以需求为牵引
1987年成立的华为能够从群雄争霸的通信行业脱颖而出，很大程度上取决于其对人才的重视。从20世纪90年代开始，华为就逐步将员工的薪资提高到了同行无法想象的水平——相比市场平均月薪1000元的员工工资，华为同等职位的薪水达到了5000元。
这一举措对人才产生了强大的激励效应，也使得越来越多的优秀人才聚集到了华为。十年的时间过去了，华为的销售额从15亿元增长到462亿元，员工也从1200人增加到了2.2万人。
2009年，华为开启了对 HR 三支柱的探索，当时处于行业领先位置的华为面临着更多未知的挑战，组织内外部的变化为人力资源管理提出了新课题。华为的 HR 部门围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引入 IBM 的 HR 三支柱模式，建立起以“增长、效率”导向的 HR 业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。
区别于过去智能化的人力资源管理架构，华为的 HR 三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过 HRBP 对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案；COE 的功能更多在于提供专业化的支撑；SSC 则以服务为导向，致力于实现卓越运营的 HR 服务交付。
华为的组织核心价值观可以归纳为四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。”在实践中，华为 HR 部门的工作也始终围绕着这一核心价值观展开，其 HR 三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色，其中 HRBP 是华为 HR 三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观点的关键所在。
在角色定位上，HRBP 体现为 V-CROSS 模型，在这个模型中，HRBP 在华为内部扮演了六大角色：
战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与 HR 战略联结，给予战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。
HR 解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成 COE 专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
HR 流程运作着：设计 HR 流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。
关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。
变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。
核心价值观传承的驱动着：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
从以上六大角色的定位和关键职责来看，HRBP 充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用。与此同时，华为的 HRBP 多数是由优秀的业务主管转型而成，解决了 HRBP 推行的最大挑战——企业敏感度的补足，真正发挥了对业务的支撑价值。
相对国内大多数企业而言，华为高度重视人力资本的价值，也是率先进行“人力资本投资”的企业。其对于 HR 三支柱模式的学习与升级也贯彻得非常彻底，可以说是国内企业落地 HR 三支柱的典范。
（文章来源：《HR+三支柱》）
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