近日，领英发布了一份《2018中国人才招聘趋势报告》，对国600余位资深企业招聘负责人进行问卷调查。在调查中提到人才多元化问题时，报告写道对于多元化人才的保留是国内很多企业，以及外资企业在华公司需要面对的关键问题。
“对比全球平均水平，中国的劳动力供应量较为充足，寻找多元人才并非最大的挑战。相较于寻找多元人才，留住多元人才才是中国企业面临的更大挑战。在中国企业看来，为了树立重视人才多元化的企业文化，长期保留多元人才是一个更为关键的要素。”
无独有偶，SAP关于员工满意度和留存率也做了《入职管理: 引领员工走向成功的基础》报告，其中提到，“80%以上的新员工在入职后的六个月里会考虑是否应该继续留任，4个人中有1个会在入职后的第一年就离职。
一个无序或不完备的入职流程会令那些员工重新考虑他们是否应该满怀激情地加入企业。”
华为公司曾经的新员工入职培训方案中也一阵见血地指出，新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致了新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
可见，一个好的入职管理方案，对于企业和个人都具有十分重要的意义。有效的员工入职管理能够帮助企业快速将对人才的投资转化成生产效率的提升，辅之以高效的项目执行团队和新员工的对企业文化的逐步吸收和融入，企业从中得到的回报是显而易见的。
许多企业还停留在较为笼统、甚至流于形式的新入职员工管理阶段。传统的入职培训计划往往会纠结于以下几个方面：对公司业务背景和规章制度的灌输；大篇幅的宣传视频呈现；领导或部门相关负责人长时间演说；没有准备充足的上班首日办公用品与设备；事先未安排好分工和委派负责人；没有通过同事介绍、员工关怀、入职手册等方式建立良好的第一印象……
简单说，就是“太多”和“太少”的问题。
让我们来聊聊下面这样的情景：
A和B都是刚经历校招，顺利拿到offer的毕业生。在第一天入职报道时，两人却有着不一样的经历——
A：早上提前半小时到公司，在前台等了很久，周围路过的同事也没有主动欢迎。随后HR同事出现，在会议室检查了入职资料，签署了两份合同。之后安排阅读厚厚一本员工手册，随后又被带到一个工位，基本的办公用品也没有配全，领导吩咐先熟悉一下工作环境，一整天什么都没有做，就这样过去了……
B：上午去公司，HR先用PPT的形式讲解了公司的情况，包括各种规章制度，岗位涉及到的工作流程和联络部门、公司的发展历程和公司的企业文化。之后介绍了部门领导和同事，领导耐心讲解职位安排和工作规划，以及团队和部门的工作目标。之后安排一个老员工耐心介绍工作内容，随后几天也会跟踪培训和指导。一天下来，对公司的情况、工作环境和内容都有了了解，也打消了很多顾虑，对这份工作更加有信心了。
一次体验不佳的入职培训，很可能会给职场新人带来产抵触、烦躁、不安的情绪，后续的业务培训也将难以高效进行。
同时，新员工在报道的第一天势必会产生一定的心理落差，而得不到一个理想的入职培训更是会放大这种心理落差。最终，生产力和员工归属感都将受到很大程度的影响。
美国第三大管理咨询公司Kaiser Associates公司在多年对财富500 强企业的研究过程中发现，57% 的受访者表示自己曾在试用期内主动离职。造成职场新人和企业主动谈“分手”的前三位原因分别是薪酬福利低于预期、职业发展空间小、不适应企业和团队的工作风格。然而，更深层次的原因是和企业文化不相适应，所以，企业有必要向员工及时的宣导企业文化，向员工展示公司长期的发展前景，帮助企业员工树立与企业发展一致的价值观。
在领英发布的《2017中国人才招聘趋势报告》中，雇主品牌的重要性被多家公司和机构的负责人所认可，但由于回报率无法具体衡量，提高人才输送质量和企业文化建设之间的必然性也无法被直接证实，很多企业对于企业文化和雇主品牌建设的预算只占到招聘团队整体方案的小部分。
思路一：决策者的参与
随着企业的运营越来越透明，并更加依赖技术的驱动，我们看到，员工的入职过程逐渐涉及公司的文化、价值观和团队融入等更多方面。越来越多的雇主会将员工的入职管理过程嵌入到公司的整个日常运营当中，形成一个更加完整、跨时更长的入职流程，因此参与公司运营的更多职能和更多层面的成员也被涉及到了项目当中。
在这个新的项目负责人机制下，人力资源部门仍将领导和负责总体的入职体验和理念的设计及项目的有效性评估。同时也需要来自公司决策管理层和直线管理层的更多投入和支持，通过混合式、跨办公室、跨职能的管理方式共同来提升员工的入职体验。
在杰出雇主认证计划的参与组织中，某国际制造公司为每个新员工的直线经理都设计了一份针对辅助新员工入职的任务清单，列明他作为直线经理在员工从到岗前直至正式入职后六个月内的任务明细。每条任务都附有最后的完成期限、详细的任务描述，以及所需用到的人力资源技术平台的信息。显然，该新员工能否顺利有效地完成他的入职流程，直线经理的责任心至关重要。
思路二：新技术的应用
在互联网等技术的推动下，许多企业大量运用了实用工具和新兴技术以提高效率，同时提供更精确和可衡量的业务支持。对于招聘团队来说，大数据、社交网络和评测系统等工具和方法也被广泛选择，来提高入职管理的效率，同时减少流程和人工等带来的问题，为企业更精准地输送高质量人才。
作为“千禧一代”的员工，社交工具的使用已经非常普遍。在知识的获取上，加入一个致力于同等知识体系的社交圈远比追踪一个在他人硬盘上的6 个月前的邮件更加简单。据IDC 估计，知识工作者平均花费了15-30% 的时间在寻找信息上。让新员工更快速、更简单地找到信息，是提升新员工生产率的第一步。
在全球领先的工程机械、农用机械和草坪机械设备的制造商约翰迪尔公司，针对中层管理者的入职管理体系中，新经理的社交网络构建在其接受聘书但未正式加盟之际就已经开始了。在正式到岗之前，同事、供应商、重要客户等利益相关者的信息就通过社交平台，以会议形式传递给了新经理。同时，人力资源经理鼓励这些新经理批量发送邮件给到利益相关方，以便到岗后就能及时会谈，开展工作。
《2018中国人才招聘趋势报告》中也提到，在中国，人才大数据也被频繁地用于提升保留率，根据市场水平为候选人提供更好的待遇。
一个成熟的员工入职管理体系，包含的不仅是针对新员工的培训支持，在第一天、第一周、第一个季度等关键节点，对于个体的持续关注，以及个体融入企业并适应业务模式的进度，都是招聘团队需要留意的重点。
而一项针对美国3,800 家企业的调查显示，只有15% 的企业，其入职管理持续的时间长于两周。企业管理者出于各种原因，对于入职管理规划的预算也不甚理想，对于广大招聘负责人来说，仍是任重而道远。
如何在有限的时间内，抓住新员工的认同感和兴趣点，提升员工生产力和留存率，相信HR同仁们经过不断的摸索，一定会有自己的答案。
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