企业中最重要的资源无疑就是人，而在所有人中，管理人员又是承上启下的，他们一个人创造的价值可能要远远高于一个普通员工创造的价值。
拥有优秀的管理层，企业也就等于有了优秀的基因，他们会复制出更多、更好、不断超越的员工。作为一家拥有15万名员工的巨无霸，华为在管理层任免方面自然有着其独特的方式。
能力并非选拔管理层的唯一标准
任正非军旅出身，在他看来，要想当管理，首先就要有将军的特征。如果你每个月挣几千块钱就非常满足，这样的人华为是不会让他成为干部的。
那怎么判断一个人是否有将军的特征呢? 华为主要看两点：一是你是否有战斗的激情和欲望，也就是干劲；二是你是否同时具备能攻坚、 能打胜仗的能力和素质。
任正非曾经说过，选拔管理层第一选的就是干劲。我们知道华为向来强调奋斗精神。 因此，有干劲被看成是具备将军潜质的人的一条重要特征。
其次，干也不是蛮干，真正的将军不仅能冲锋陷阵，更能坐镇指挥，毕竟当你手下有几百人、 几千人, 甚至几万人、 几十万人之后，你的任务已经发生了变化，你要做的不是自己如何打仗，而是如何带领队伍打胜仗。因此，华为要求管理层要有方法论，要有过成功的战斗经验。只有具备了这两点，华为才会将这些人作为种子、苗子，从中基层管理向中高层团队过渡，成为管理层继任梯队。
华为在管理层的任免上采用的政策犹如沙中淘金，都说是金子在哪里都会发光，那么华为就是要通过这种高压的手段迅速将金子与沙子分隔开来。
也许有些人会议论这样的管理制度是否太过残酷，但对于一个企业来说，只有能打仗、 能打硬仗、 能打胜仗的将军，才能带领士兵冲锋陷阵，同时保证战斗胜利。而从管理者本身来讲，你能力越强，你便可以获得越多的资源，得到越多的晋升机会。
管理者必须来自基层
任正非对于英国企业的管理体制非常推崇，他认为英国企业的分级管理制度井井有条，是值得我们学习的，所以他将英国的管理机制借鉴过来，并加以改进。在管理层的任免上，华为也同样运用了严格的分级管理模式。
华为曾聘请过权威人士来指导工作，可是发现在对接上产生了一定的困难，让他们看清了这种纯粹理论指导的不合理性，所以他们在英国企业的管理机制之上进行了属于自己的独特改进，其中一点就是不看学历、不看各种职业资格证书，只看一个人的实际工作能力。
在华为，无论你是硕士、博士还是博士后，无论你是什么名牌学校毕业，如果没有基层的工作经验，那么公司总是会对你挑挑拣拣，没有当过营销人员，没有当过车间工人，没有当过基层秘书，都不太可能会被提拔。换句话说，凡是没有基层经历的华为人，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。
华为的高级管理层们，几乎每一个都是来自基层的。即便已经坐上了高层的位置，他们仍然坚持夜以继日地工作，有许多高级管理层甚至没有节假日，平时也几乎没有私人时间，手机必须24小时都处于开机状态，以便随时随地处理出现的问题。随着华为日益走向国际化，这些来自基层的高管们甚至经常要在夜里开会。
华为并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、人脉和品牌，也没有任何关系可以依赖，他们能够走到今天，靠的就是艰苦奋斗的企业文化和一些能够在主战场、 一线和艰苦地区吃苦的管理层。 这些管理人员在别人休息或喝咖啡时仍然忙于工作，正是他们的持续付出，才成就了今天的华为。
正是这些来自基层的管理人员，使得华为取得了今天的成就。因此，华为才花大力气建立了基层管理人员的选拔、培养体系，并贯彻到了企业发展全程中。这点对于那些经常感慨“遇人不淑”、“无人可用”的企业来说，无疑更具启示意义。
选拔管理层“三优先”
优先从成功实践和优秀团队中选拔管理层
华为规定：优先从优秀的团队中选拔管理人员；出成绩的团队要出管理，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。
一个团队能做出优异的成绩，或者有成功的经验，自然证明了其队员足够出色，并且这样的团队也更容易获得“成功的惯性”，那么优先选择优秀的人才作为管理人员，大家自然不会有什么异议。
而“出成绩的团队要出管理”就是告诉员工，想要做管理，就先做出成绩来给大家看，这样才能让大家信服、让领导欣赏。没有成绩，说再多的空话也是白费。
至于第三条规定，相信大家可以从中看出华为下了很大的心思。对于连续不能实现管理目标的主管，给予免职处罚是合情合理的。而免职部门的副职不许升正职这项规定也是有一定道理的，一个部门是一个整体，其工作必须是相互协作来展开的。如果一个部门长期不能实现管理目标，可以证明该团队不仅正职能力欠缺，其副职也同样没有尽到应尽的责任。不予提拔也是合理的。
优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔管理层
华为一直强调奖励要向艰苦者、奋斗者倾斜，这个政策并不仅仅只是停留在口号上，而是落实到了实际行动中，他们确实给予了那些能够在艰苦地区工作的员工更多的机会。
华为提倡要有艰苦奋斗的精神，这也是华为的企业文化和价值观。员工有选择权，他们可以决定给自己要不要去海外的主战场、一线和艰苦地区，任正非曾说：“你可以不去，但是这样你就丧失了成长的机会。不愿意去海外，并不意味着不会成为好员工。只要能够完成工作目标，照样能够得到回报，但是你的晋升、成长却受到了限制。”
优先选拔责任感好、有自我批判精神、有领导风范的管理层担任各级一把手
只有员工在不断进步，企业才会不断进步，而作为管理层，更是要起好带头作用。鉴于一些管理层在获得职位后便安于现状、不再作为的现象，华为公司宣布了此项原则，这也是告诉所有管理层：你们还有很大的进步空间。就像华为一直以来要求员工要时刻保持干劲一样，对管理层华为也有同样的要求，那种不求有功但求无过的心理，在华为是不被提倡的。
总体来看，华为所实行的选拔管理层“三优先”制度对于管理层的任免以及提拔确实起着良好的作用，这种恩威并施的制度不仅可以在心理上对员工起到鼓励以及警醒的作用，还在管理层的筛选上起到了良好的作用。不可否认，正是依靠这样的制度，华为才能培养出一大批具有领袖风范、高素质和团队感召力，同时具有清晰的目标方向和良好的层次结构的管理层队伍。
中高级主管必须要进行岗位轮换
华为的管理层可以根据一定的条件来进行岗位轮换，而且对于中高级主管，华为要求必须要进行岗位轮换。有些人可能会存在疑问，为什么要进行岗位轮换呢？术业有专攻，每个人不是应该主攻一方面么？
其实华为的这种做法是有深层意义的——加入沙子，是为了让混凝土更加坚固——在任正非看来，这样做对企业的发展大有裨益。比如让研发人员去做生产，他才能知道自己哪类研发设计更容易投产；让他去做服务，他才能知道用户最想要什么样的产品、最需要哪些服务，进而使研发工作更贴近市场。
管理层通过轮岗，可以找到更适合自己的部门，让自身的价值和部门的价值都有一定的提升。而且华为还可以通过管理层在轮换时的表现合理地对一个管理层进行考评及分析，进而做出更加合理的安排，让其在合适的岗位上实现更高的价值，最终达到提高整个企业工作效率的目的。
任正非曾说过，华为推行的管理层轮岗，绝对不是为了流动而流动，而是要根据业务发展的需要开展。这种循环流动的管理层任用方式，打破了以往一个萝卜一个坑的人员任用模式，而恰恰是这种改变，使得企业变成了一池活水，让管理层们有机会在轮换过程中提升和完善自己。对华为来说，这种人才内部流动机制，为企业培养出了更多多样化、全面发展、综合素质高的管理层，最终促进了企业的发展。
设立后备管理层资源池
大凡有远见卓识和战略眼光的企业，都会非常重视人力资源方面，提前做好人才的准备工作。华为作为一家世界级的企业，对人才特别是管理层十分关注，不仅全力提升当前管理层的能力、素质和管理水平，还以发展和进步的眼光设立了后备管理层资源池。
所谓的后备管理层资源池，就是储备后备管理人选的，也就是储备人才的摇篮。华为会定期从普通员工或者基层管理人员中选出一部分人作为中高层管理人员的后备人选进行培养，以此保证每个职位都能“后继有人”。
成为华为的储备管理人员并不容易，必须经过工作检验和华为认可。在考评中，每一季都会有相应的要求和标准，以此确保后备管理人员也能像华为那些已经走上管理岗位的现任管理一样，既有管理人员应该具备的素质和能力，同时还具有责任感、使命感、敬业精神、献身精神，以及对企业的忠诚。
正是通过这个后备管理层资源池，华为避免了企业走入无人可用、人才青黄不接的尴尬境地，甚至被外界称为培养人才的摇篮。
管理人员要能上能下
很多企业在管理层任免制度上都属于“只要上去了便不会轻易下来”的“一劳永逸”模式，很多企业的管理层拼命努力、不断向上，正是为了能够爬得更高。而一旦某些管理人员在某一个位置上“坐”的时间长了，他们很容易就进入一种安逸状态，甚至是已养成一种“享乐主义”的毛病。
为了纠正这一现象，华为采用的是一种“能上能下”的管理模式，这种管理模式要求管理层能屈能伸、百折不挠，这是这一管理模式铸造了华为坚实的管理层队伍。
华为的管理层采用任期制，当其任期届满时，他们要提交一份任职报告，以及下一阶段的任职申请，上交自己的主管，同时接受组织和下属的评议。
在任正非看来，华为的管理人员能上能下一定要成为永恒的制度，成为企业的优良传统。当企业看出一名员工的能力还行，于是提拔上去了，不行还可以再下来，当这名员工的能力实现突破后还是会再次进行提拔，正基于此，华为才会如此大胆地使用人才。
（文章转载自公众号HR加速器）
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