卢生江
良信电器副总裁
从外企到民企，转型先转“心”
很多国内的民营企业重金挖来外企高管，常常以失败告终。归结原因：第一，高管来了以后心态没有调整好；第二，企业没有找到合适的高管，或者企业找到了合适的高管，高管也调整好了心态，但是企业没有给他发挥的空间。
卢生江与良信电器的结缘，前期其实经历了长期而深入的接触。从2001年，卢生江在TCL时期就因为项目合作认识了良信董事长任思龙。之后，任总多次邀请，但直到2009年，卢生江才正式加入良信。这期间，卢生江与良信股东们有过多次深入沟通与了解，建立起充分的信任，并且确定了一起将企业做大的目标后，才做出加入良信的最终决定。
从外企到民企，对比两者的优劣势：外企的管理规范、制度完善，流程健全；民企则具有更大的灵活度与发挥空间。卢生江说：“你需要明白，你首先应该调整的是自己的心态，知道即将面临的是制度、流程、管理工具都不如外企的民企，而你加入这家公司就是为了帮助他们达到那个高度。”
做好CFO的第一步：懂业务
卢生江加入良信后，良信顺利IPO，企业销售收入达到25%的年复合增长率，企业盈利能力也稳步增长。这一切，建立于他和公司管理团队对业务与盈利模式的熟悉。
良信专注于低压电器领域，致力于人们更安全、便捷、高效地使用电能，为用户提供高性价比的产品和贴近客户的专业化服务。经过十余年发展，公司已在低压电器中高端客户群体中积累了良好的口碑。
卢生江在TCL的工作业务是开关插座相关，因此对于良信低压电器领域并不算完全陌生。进入良信后，他首先研究了良信整条业务链，一个CFO必须了解企业在哪个环节赚钱，靠什么赚钱？
当对公司基本状况了如指掌之后，卢生江才开始有针对性的进行以价值创造为核心的财务管理、财务分析等工作。这是真正显示CFO价值与专业能力的时候，这不仅是一份数据报告，还需要指出业务部门的问题所在和后续行动计划方案。
外企背景的CFO都知道，外企与民企有一个最大的不同：他们的财务管理工作贯穿渗透在经营的各个环节之中。
法国罗格朗的工作经验让卢生江累积了许多外企成熟的财务理念与实践工具，结合良信的实际情况，卢生江用了三年时间在良信建立起财务管理、财务分析、员工激励等一系列完整的系统和工作，并且对业务模式、营销网络、企业构架、层级等都做出改善，为了实现大量数据高效、准确的运算，良信每年在IT上花费近千万元预算。这也显示良信高层对于规范化管理的决心与前瞻眼光。
至上而下推行“财务思维”
当然，建立起完备的财务管理、分析体系离不开高层的支持、外部业务部门的配合。如何自上而下打通这种“财务思维”，让所有人保持同一维度，卢生江同样花费了不少时间与精力。
首先，刚到良信时卢生江花费了大量的时间与高层管理者沟通财务是什么，财务运营在企业能起到什么作用，财务管理报表该如何解读，如何看懂财务数据，理解财务数据背后的经营情况等。经过近两年的“磨合”，良信高层已经能通过财务管理报表数据一眼发现其中的经营问题。
当一家企业离开领导“拍脑袋”做决定的阶段，他的每一个决策都需要有数据的支持。通过建立财务预警机制，财务能够只要看到数字就大概推测出哪个地方即将发生问题。比如，销售收入在增长而销售价差率在下降，财务就会发出预警，因为这有可能导致企业经营业绩的下滑。
财务预警机制能够顺利开展同样离不开业务部门的信任。如何获得他们的信任和支持，卢生江认为这需要建立和业务部门同样的工作目标，即以结果为导向。
财务的工作是将数据分析得出的结果告诉业务部门，并且告诉他们原因是什么，帮助他们理清因果关系，最后给予一些改进建议，应该从哪里下手改变。当然，财务只是给予数据支持，最终，专业的事还是由专业的人做。在他人的领域，他们才知道需要做什么样的解决方案才能最终提升业务绩效，财务仅是给出参考意见。
改变视角，从业务的角度看财务
卢生江一直认为财务人员本身要改变思维。与业务部门沟通的时候，卢生江告诉所有良信业务人员，要用财务的眼光看业务，对财务部人员说，要用业务的眼光看财务。
在行动上表现为：所有良信财务团队的人员必须到业务中去。每个月，良信都有财务分析会议，财务人员要为所有业务部门讲解财务管理分析报表，分析报表所反映的问题。这样做的目的在于通过听取其他部门的反馈，了解数据背后的故事，最后再来看这些数据，你就能理解这些数据与业务之间是怎样的关联。
此外，当业务与财务发生冲突的时候，业务人员并不需要完全按照财务规则。卢生江认为只要在遵守国家财务法规制度、公司财务规章制度的前提下，尽量给予业务部门一些灵活性。没有财务风险和漏洞的情况下，并不一定只能按照财务的规则来执行。
视野决定格局：学习是成长的驱动力
未来，财务在经营管理、决策、战略制定中间将发挥越来越大的作用，这与我国经济发展的阶段是相辅相成的。因为，技术你可以通过其他途径获得，但企业如何能更高效、更赚钱、资源配置更合理、战略制定更清晰，这就需要将财务放在更重要的位置，这也意味着CFO需要不断拓宽视野、升级自我。
这也是卢生江即使工作再繁忙也不断参加学习与培训的原因，他认为CFO视野必须要宽，不仅要聚焦企业内部，还要关注外部经济环境的变化和发展趋势等。
其中，人脉非常重要。人脉不是指请客吃饭，而是专业领域的人脉。比如，教授、其他企业的财务总监等的联络和沟通。
很多时候，在现实运营中遇到的实际问题，经过课堂上教授经典理论的点拨很快就能拨云见日。比如黄钰昌教授有一个理论：岗位特征与绩效考核设计取决于岗位和技术的不确定性。
他将岗位分为步兵型、明星型、守卫型，对于营销、研发、高管等明星型岗位，KPI应是结果导向，重赏轻罚，较高的流动率是必要的；对于装配线上的作业员等步兵型岗位，KPI应包含投入、流程及结果指标，适当的激励是关键，适度的流动率是必然的；对于飞行员， 核电站操作员等守卫型岗位，KPI投入指标流程指标比结果更重要 ，长期绩效重于短期。
这些生动有趣的比喻，让卢生江理清了公司不同部门的绩效考核机制。此后，良信员工股权、期权、激励相关的政策也都参考了黄教授的相关理论。
以人为镜也是拓宽视野的有效方式。通过同学、校友企业了解他们正在做什么，有哪些值得学习的方面。当你的企业在经营过程中遇到同类问题，你就能更迅速的找到可供参考的解决方案。
加入中欧CFO协会后，参访企业活动一直是卢生江最期待的项目，曾跟随中欧CFO协会参访过美的、宝钢、京东等各大企业。每一家企业的管理都有其独到之处，通过参访可以亲身体验到为什么他们运营效率可以那么高，为什么他们能在各个产品领域都做到前三。每一次参访都有很大的收获。
卢生江热爱饮茶，他将喝茶分为三个阶段，初尝喜绿茶，红茶渐入佳境，继而回归绿茶，从淡转醇厚再复淡，这体现人生境界的变化，也是一个CFO心境之变。不管外企、民企，只有自身不断调整自我，才能适应不断变化的市场需求。
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