话说某天的下午，你正在办公室里刷着网页听着歌，吃着火锅开着车（？？？），突然就被屏幕上的一条新闻吸引了注意力——你们公司被某大集团并购了！！！
此时，仍然蒙在鼓里的你是怎样一种心情？
小张最近很烦恼，作为前百度外卖的一名员工，半年前他们公司被饿了么并购时，他居然是从网上而不是公司内部渠道得知的消息。
可这还没有完，半年之后，还是熟悉的套路，他又在网上看到了自己公司被阿里用95亿美元并购的传言。
不到一年时间里在 BAT 里转了大半圈，小张可高兴不起来。作为基层员工，他对战略、投资、布局这些关键词统统不感兴趣。他关心的只是——
我的饭碗会丢吗？我的工资会变吗？我的上班地点会改吗？
诚然，资本市场，公司间的合并、收购是不可避免的事。对公司来说，合并收购意味着有了更多的资本，可以极大增强公司竞争力，是发展壮大不可避免的手段。
可对普通员工来说，这又意味着什么呢？我们先来看一些已经发生的案例：
滴滴收了优步，金钱却换不来人心
相信很多人对当年专车市场的补贴大战还记忆犹新，可惜这一切随着滴滴收购优步中国再也回不来了。
财大气粗的滴滴在收购了优步中国后，给予了其员工相当优厚的政策，包括：
第一，承诺所有优步中国员工可以逐步转成滴滴出行的员工。
第二，优步中国的员工会获得6个月的基本月薪+6个月的股票价值（限制性股票，RSU）的合并现金奖励（包括新员工股票、年度绩效奖金及推荐员工获得的股票，优步会按照各自归属的时间条件转化为月归属股票数乘以6）。
第三，这个现金奖励的一半将在合并完成后的一周内发放，剩下的一半将在合并完成后30天后发放。但请注意，获得奖金的必要条件是到奖金发放之时，员工仍保持与滴滴或优步中国的雇佣关系。
也就是说，作为优步中国的员工，只要你“忍”一周，就可以获得3个月的月薪+3个月的股票奖励；要是你能“忍”一个月，这个奖励还会翻倍。
这确实是相当诱人的奖励。然而由于企业文化上的差异，许多优步中国的员工都认为自己做的事情相比滴滴更有情怀，所以不屑与滴滴员工共事。
虽然滴滴给了足够的钱，还是无法阻挡原优步中国员工汹涌的离职浪潮。
美团大众合并，“大美团”大而不美
2015年10月8日，美团与大众点评，从相杀到相爱，这两个巨头只用了一个长假。
合并之后，大众点评的CEO张涛曾在公司内部宣布“不裁员、不降薪”，不过这句话怎么看都有一些“不抛弃、不放弃”的悲壮意味。果然，不久之后，张涛就以自己的率先告别拉开了“大美团”人事震动的序幕。
美团在各区域开始全面接手大众点评的到店餐饮业务，大众点评的高管逐步转去负责“非餐”业务。而对于各地区的一线销售经理而言，情况更为惨烈——由于双方到店餐饮业务销售团队的重合度最高达80%，许多原大众点评的销售经理不得不放弃此前积累的所有资源，转岗到“非餐”业务，相当于一切从零开始。
留下难，想转也难，很多员工担心的是，若是转岗不成功，是否意味着日后面临被裁的危险。两难的选择最终引发了“大美团”的离职潮，短短几天里，近百人离开，其中许多人选择转投阿里口碑或者百度糯米。
58赶集合并，员工围堵大楼
话说58和赶集的广告一直以来都很有特色，加速君也十分想让杨幂和姚晨各自拿着大喇叭对飚一下音量，此事一度在加速君这辈子想做的大事清单上名列前五……
不过这对“好姐妹”也在2015年合并了，然而由于两家公司业务范围实在太接近，早有人指出其在整合项目时会遇到颇多阻力。
果然，赶集的易洗车和58的呱呱洗车合并之后，易洗车遭到撤销，赶集 HR 发布裁员通知后，易洗车员工对部门突然解散以及解散后的补偿均表示十分不满，于是开始围堵赶集公司大楼。
据称，现场有人手持大喇叭，号召洗车工团结起来，向赶集提出条件。楼内情形十分混乱，甚至导致赶集内部无法正常下班
（赶集员工内心OS：不懂事！上班时候来多好！）。
在市场大环境不变的前提下，两个相似项目的合并，必然会导致一半员工失去岗位，到原来的竞争对手那里工作显然不是许多人所能接受的，再加上 HR 处理失当，突然通知解散以及离职补偿未达成一致，这也加剧了员工的不满，终于导致了矛盾的集中爆发。
让我们回到这次的阿里并购饿了么——虽然目前尚无任何实锤消息传出，但本着无风不起浪和看热闹不嫌事大的原则，我们还是能够预见在不远的将来，或许会出现一个“饿了阿”撑起外卖市场的半边天。不过据路边社消息，饿了么创始人张旭豪可能会在并购之后出局，那么对于此时此刻的饿了么员工而言，恐怕最担心的就是裁员或待遇降低的问题了。
企业之间战略级别的大动作，是不会顾及普通员工的。许多并购案例中，合并后的公司通常更注重业务而忽略了“人”。事实上，如果此时HR 能够适当采取一定的措施，往往能起到事半功倍的作用——
针对现有情况，订制工作计划
并购过程中的人力资源整合工作主要包括以下几点：
有效评估当前的人力资源；
评估哪些人才应当挽留下来，哪些人员应当重新安排或者解雇；
建立人才数据库；
保持管理队伍的连续性；
学会如何管理和激励；
有针对性地开展人力资源培训；
接受指导与改进管理的机会；
评价员工的适应性与工作动力。
与员工进行全面沟通，充分稳定人心
针对企业在并购后而设计的组织沟通方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性。
在并购交易一宣布，就要求管理层立即提出有一系列阶段性地组织方案，并在随后的数周内执行。HR 要尽可能跟员工及时进行沟通，使员工有一个初步的了解。
虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是很有必要的，尤其是那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的中层管理者，更要保持与他们随时沟通，帮助他们掌握应对并购中出现混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。
针对基层员工，在并购的初期阶段，HR 部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订、实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。
在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，HR 在沟通时应遵循实话实说、集中沟通、统一口径的原则，避免产生不必要的麻烦。
建立新的评估系统，确定新的人事结构
在整合过渡期，企业内部存在着大量的不稳定因素，特别是人员的流动和职务重叠。
为了避免出现员工过大的心理落差、过度的失望情绪、人事关系紊乱甚至局部冲突，应在整合中制定有针性的合理评估标准，建立新的评估系统，确定新的人事结构。
这一举措要求企业在对目标企业的人力资源部门进行总体分析评价时，由并购企业的人力资源部门的负责人、目标企业的高级主管以及外部专业人士组成评估小组，根据重新确定的新的评价标准，对员工以前的工作表现和未来工作的潜力进行客观评价，尽可能发现其继续留在企业的可能性以及产生这种可能的深层次动机，从而可以有针对性地采取措施。
保护关键员工
HR 必须采取行动保护关键员工。许多的收购的目的不是为了得到工厂、设备等固定资产，而是企业的“软资产”，也就是员工的人力资本、发明专利和客户关系，以及具有潜在价值的新产品和新服务，这些资产都与企业的员工紧密相关。但是这些关键人物的商业关系、技能和知识要固化到公司中是要很长的时间，在并购中，如果关键人物选择离开，就可能导致公司的重大损失，甚至使并购的目标失败。
因此，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工，并制定专门政策稳定这些员工。
在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。
进行企业文化的战略整合
公司并购后，会因企业文化（价值观、行为模式等）的差异而产生冲突，一旦处理不当，企业内部便会充满矛盾和帮派，造成内耗。因为文化上的不相容会导致严重的不确定性及分裂，随之给员工产生巨大的压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利影响。
并购中的企业文化整合是缓慢渗透的过程，不能急于求成，立即把并购企业已有的企业文化强行在被并购企业推广，容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。
HR 部门应定期举办说明会让员工知道企业愿景、使命与价值观，并介绍新的经营团队或者举办研讨会，通过员工整体活动凝聚新团队的向心力，并促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融入到企业文化之中。
（文章转载自公众号HR加速器，著作权归原创所有）
科锐国际
作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com