看似不重要的细节，往往就决定着你的收入。千万别不当回事，学会了这些，在职场事半功倍。
形象
“形象好，气质佳。”在这个看颜值的社会，好的形象绝对会给你加分。一个精致的妆容，一套得体的衣服，是你必不可少的包装武器。
交际
态度
思维
效率
人脉
自控
方向
价值
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科锐国际
作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com
近日，科锐国际2018年年会盛大举办，1500余名海内外科锐人共同回顾了过去一年取得的成绩与飞跃，分享2018年的期望与喜悦。在年会中，科锐国际董事长高勇先生发表“蝶变”主题演讲，展望了科锐国际在“一体两翼”战略升级下的三个“三年规划”及实现路径，以下是演讲全文：
开局之年，梦想照进现实
每一年对每个人、每家公司都是不一样的经历，对科锐而言，刚刚过去的2017年意义犹为重大。 2017年是科锐成立的第21年,也是我们第三个十年的开局之年。多年前我曾经说过，要在科锐成立20年的时候，成为全球招聘与灵活用工细分领域当中的20强，很多人都说不可能，全球有10万多家同业公司。后来，我又说，科锐有可能成为中国第一家登陆A股的人力资源服务公司，又有很多人说不可能，中国有26000多家人力资源服务企业，怎么就会是科锐？事实证明，在我们成立的第三个十年的第一年，都实现了。
2017年科锐登陆A股上市，目前的市值实际上已经超越了很多我们以前经常提到的同业公司，我觉得应该给科锐点掌声，给大家点掌声！
“5 30”小目标，再上征途
前20年我们实现了一、两个小目标，如今我们又描绘了新的目标，就是“5 30”：希望科锐国际在成立30年的时候，成为全球招聘与灵活用工细分领域的前五名。
除去已经过去的一年，我们还有九年时间。国家长期战略都会描绘“两个一百年”， “两个十五年”，科锐也需要描绘，我们的这“三个三年”，应该怎么做？
思考，归零，再创业，四个一
再出发
尽管我们在2017年上市，我们的市值已经成为全球招聘和灵活用工细分市场上市公司中的前20，同时上市让政府、客户、同行及资本对中国未来的整体人力资源市场充满期待，但也让我们清醒的认识到，我们在未来10年，在实现5 30的路上还面临巨大挑战。所以我们一定要归零，要忘记客户给我们的荣誉、忘记竞争对手的赞许、忘记我们内心的自豪感，这是2017年我的思考，我们需要重新开始，再出发。
四个一
过去二十年，我们留下了“四个一”，总结起来就是“一群人”+“三个策略”。“一群人”就是我们这一群爱学习、有团队配合、有责任心、有高度执行能力、遵守职业道德、诚信守诺的伙伴，这是科锐积累起来的最大财富。“三个一”是“三个策略”：“一带一路”国际化，我们今天95%的生意都来源于中国大陆市场，只有5%来源于中国大陆之外的海外市场。我期待在未来十年，能有60%甚至70%的生意来源于海外市场，那时科锐国际就成为了名副其实的全球化公司；“一起同舞”，利用整合并购，把这个领域好的公司跟我们协同在一起，共同实现梦想。
还有一个“一”，就是我今天要重点来讲的“一体两翼”。
一体两翼，技术驱动，破茧成蝶
大家都知道，科锐以前的定位是成为“人力资源整体解决方案提供商”，现在只是加上一个形容词，我们要成为“以技术驱动的人力资源整体解决方案提供商”，这就是“一体两翼”赋予我们的新的理念，是我们对一直坚持的整体解决方案策略的新解读。
“一体两翼”就像一只蝴蝶，未来的三个三年，是我们蜕变的三个阶段。而我们今天正在第一步，2018-2020头三年要破茧，这是一只虫子能够成为美丽蝴蝶最为关键的一个阶段，之后再用三年时间去展翅、去占领市场，而到2026年的时候，我们要翩翩起舞。
为什么要做？
为什么科锐要成为技术驱动型的人力资源整体解决方案提供商？
第一，技术的变化：在未来十年，技术的变化速度会远远超过各类技能和组织变化的速度；技术毁灭的岗位会远远超过社会创造的新岗位；人力资源行业的变化速度，会远远超过过去五十年甚至七十年我们这个行业发生的变化。其中，技术发挥的作用将越来越大。
第二，我们要服务更多的B端客户和C端人才：纵观全球市场，中国未来几年势必成为全球最大的单一人力资源服务市场。中国目前有7个亿的就业人口，专业的管理和技术人才超过1.75亿，每年新产生的工作岗位和原有岗位的流动性空缺加起来超过1个亿。但科锐至今只服务几千家大中型企业，每年成功交付的固定及灵活用工职位才10万个，我们管理的活跃人才只有400万量级。我们希望未来能够借助技术服务更多的B端客户和C端人才。
最后，我们要建立自己独特的商业模式：人力资源服务业在我国也仅有30多年的历史，大家都知道，计划经济下没有人才市场化的流动，科锐创业的时候劳动法才刚刚实施，同时专业的人力资源服务是建立在客户对人力资本高度重视的基础上的。所以我们在过去20年一直在摸索，在教育，在学习国外成熟市场的最佳实践。但目前中国已经是全球第二大经济体，无论是经济活力、技术创新在多个领域均实现全球领先，并已经诞生了华为，联想，BAT等大批全球领军企业。科锐作为总部在中国，正走在全球化进程中的人力资源服务公司，未来十年我们要创造属于自己的独特商业模式，在全球市场实现持续性的领先，而技术可以赋予我们新动能。
“一体两翼”、“三合”的场景与内涵
“一体两翼”的战略，具体是通过“三合”的形式和场景来体现的：
第一，广泛聚合：我们要通过技术手段去更快地聚合更多的C端人才，更多的B端客户，以及客户背后的岗位。今年是我们破茧的第一年，我们提出了“百千万目标”，希望到今年年底我们能够触及的活跃客户数达到100万量级，管理的活跃人才数达到1000万量级。
第二，深度撮合：以前的技术更多是支持信息匹配，现在不一样了，AI帮助洞察，区块链帮助重构信任，这些场景已经远远大于以前简单的信息交换。我们需要用新的技术来改善运营流程，提高效率。过去在传统模式下，我们的顾问一年可能做十几个成功职位，好的访寻员一年可能管理几百个人选，为什么不能每年做几十个甚至上百个职位，管理三千个甚至五千个人选？未来在技术支持下，人选和职位之间的深度撮合效率将大大提升，上述场景一定会实现。
第三，多维整合：未来，不仅仅在人力资源的产业链，我们还将围绕客户背后的岗位、人选的职业诉求，综合我们的云计算，大数据的技术去创造更多元的工作和生活的场景，做多维整合，并创造更多层级的交易价值，这就是科锐在2026年翩翩起舞的样子。
其中，“一体两翼”中“三合”的关系是逐步渐进、相互链接的。我们的猎头、RPO和灵活用工服务在过去20年的成功就是凭借彼此的协同和反哺效应，今天我们的技术、平台和我们强大的服务和解决方案也是如此！例如，我们的SaaS简历管理系统——睿聘通过一流的捕获和解析、全文搜索和排重、一键入库等技术和我们的离岸外包服务及流量分发平台——可汗和垂直移动招聘平台——医脉同道充分链接，为我们的客户提供更专业、更高效、更节约成本的招聘体验。同时，结合我们对服务，解决方案和技术的深入理解，我们打造了线上线下结合的新模式——才客和即派。尽管在很多人眼里这有点像左右手互博，但今天我们已经在这两个新模式上充分感受到了技术在获客和运营上带给我们的效率提升。
为什么能做？
大家会问，科锐有技术的经验吗？这只虫子有没有长成美丽翅膀的基因？我告诉大家，有！美丽翅膀的基因早已经深深植入这只虫子身体里！
第一，技术基因。科锐于1996年成立，1997年就做了PC端人才网，当时团队一半的员工是产品经理、市场销售和技术人员，我们当时创造了“水泥加鼠标”的线上模式，并一度成为全国招聘网站的前三，随之各种荣誉扑面而来，各种浮躁由然而生。后来2000年互联网泡沫破灭，我们毅然决然地关掉了它，一夜之间，几十名产品、技术员工拥抱着痛哭着离开了科锐。我承认那是一次轰轰烈烈的失败，但是我们又留下了很多东西，当一扇窗关起来的时候，另一扇窗自然就打开了。我跟团队讲，10年不碰互联网，专注深挖服务的价值，从找人到顾问撮合、到现场的客户的招聘流程、渠道和系统管理形成一个精美的闭环，到那个时候我们再用技术来做重新梳理，重新赋能。所以，科锐有技术的DNA，只不过我们要甘心做十年的虫子，打好基础。今天，我们坚信凭借在服务上积累的能力及新的技术赋予的新思考，可行性已经水到渠成。
第二，独特优势。刚才我提到，科锐的优势是全流程招聘管理，从选人、面试、到岗全程覆盖，形成了完整招聘闭环，而AI等技术在完整流程中才能发挥最大能效。因为招聘的成功不仅是信息发布，还要有人才的文化背景、人岗匹配和薪水权重等综合信息，甚至一个人的家庭状况、人脉关系等更为复杂的因素都会影响到招聘结果，而这些信息负责全程招聘的顾问最清楚。我们目前积累了1500多位关联整个闭环的顾问专家，我们要把这些专家的经验、知识通过深度的行业词库和系统化的岗位及人才标签使我们的机器学习变得越来越高效，这样才能充分利用AI技术与顾问干预赋能，最大化、最高效保证招聘结果的实现。
第三，创新驱动。创新不是灵光一现，是不断满足客户的需求。在整个中国市场上，离客户最近的招聘公司是谁？就是科锐，我们的RPO和灵活用工业务，每年有几百名招聘顾问分布在客户现场，每天跟企业的用人经理、HRBP、OD部门去了解组织的发展、背后人才的变化，这是第一手的创新动能。
我们有技术基因、有独特优势、有完整闭环的模式、离创新源最近，所以我相信科锐能做成！
怎么做？
落实到怎么做，我觉得很简单，有几点期许。
首先，我们有很多的管理层，我们的客户管理团队，我们的Onsite同事，你们人人都是产品经理，你们每一天都在客户身边，要去深入了解客户的需求，我们背后将近有100名工程师是强有力的技术支撑，前端有了明确需求，后端技术就可以付诸于实践。
其次，我们这么多优秀的顾问和强大的COC/CDC后台同事，你们每天在岗位和人选之间互动，你们就是最好的UI和UE，你们每天围绕着候选人为他们分析和建议职业发展，你们就是最优秀的人选体验官，你们需要不断了解和反馈你们对于提升人选体验和人岗匹配的效率的意见。
另外，每个人都是首席数据官，要力保在你的范围之内，不管是人选、客户，要把每一份数据都通过技术管理好，把它变得更准确，更活跃、更多维，我相信每个人都能做到。大家都知道，现在人力资源这个赛道已经相当拥挤，获取C端流量的成本越来越贵，但效率却没有越来越高。我们坚信科锐的C端流量就在我们流程里，我们需要开发新的技术不断打通我们内部的数据孤岛，高频的与客户和人选建立联系，同时深入践行我们人选推荐人选，人选即客户的理念。
以上就是今天老高谈的“一体两翼”，我相信这背后最关键的是一种思维的改变、一种观念的改变、一种角色的改变。“一体两翼”配合我们其他的“三个一”，“一带一路”国际化、“一同起舞”并购和整合、以及我们这“一群人”，我相信我们一定能够“化为蝶，入百花”。谢谢！
科锐国际
作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com
招聘是一项非常有挑战性的工作，首先筛选简历就是一项技术活儿。而在实际工作中，企业在招聘的时候，往往对岗位的需求非常迫切，用人部门常常希望一旦需求提出，就马上有人来面试，有人入职。
但人力资源部门却面对大量的简历，无法从中快速有效筛选出合格的简历，这常常会导致人力资源部门和用人部门间的矛盾，那么HR怎么快速筛选出好的简历呢？
简历的5大看点
最值得首先关注的只有：性别和年龄。
其他信息，在看完整个简历后，如果有意向，可以在细看一遍。
第一学历和候选人专业、背景相关度最高。
专业是否与求职者的岗位匹配，也是简历的重点。
如果是本专业的，则说明候选人对行业了解深厚，叫做科班出身。喜爱，能够坚持本行业，当然是首选。
如果专业不对口，就要关注工作经历及转行的经历是否合理，比如应聘HR的人，不一定是学人力资源、行政管理等专业，可能是学英语的。
要看这个是经过职业规划深思熟虑的，还是一时冲动。 比如“我现在就是突然想应聘这个职位”。
工作年限，是经验水平的重要衡量指标，比如只有一年的工作经验，那可以判断他在这个岗位一定不是很精通。也能看出一个人对目标岗位的认可程度与坚韧程度。
但要注意这类候选人的离职原因。 从大企业出来的人，适应小企业往往比较困难，因此稳定性要注意。
比如：这么好的企业，您是为什么要离开呢？
从一些企业规模虽然小，但是知名度高，发展迅猛的企业出来的候选人，常常具备较强的综合实力，稳定性也会比较高，是筛选的首要目标。
候选人的职位也很重要，是否能够迅速的在同样的岗位序列中获得提升，说明了候选人的能力和进取精神。 比如招聘一个销售人员，他以前是销售经理、销售专员、还是高级客户经理。
如果他有一个进阶的过程，比如以前是销售专员，后来提升为销售经理。这个比较体现进取精神。
如果一份简历在以上5各方面都比较强，那么您可以再仔细看一遍这份简历，看看简历其他方面的细节， 比如：专业排名、工作内容、如果觉得都还不错的话，就能安排候选人来参加面试了。
文章转载自公众号儒思HR人力资源舞台，著作权归原作者所有。
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公司年度的HR规划，事实上这是两个概念。首先什么是HR的计划？人力资源部做什么？新的一年的梦想是什么？要做很多项目，列了一堆东西，这是HR的计划，更多是站在个人角度做的。
最难做的是HR的规划。这需要HR站在公司的角度、站在老板的角度来看这个公司，公司的HR到底要做什么？这里一个很核心的点是，我们要从公司的业绩发展、公司业绩目标实现来做这样的规划。下一年度我们的人力资源要做哪些事情、从哪方面出发，都需要从业绩实现目标来出发，这是最核心的东西。
01 每一个HR的使命
人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。
如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。
一个公司业绩目标实现有两个指标：一个是收入，一个是净利润。
一个好的公司使命是持续不断贡献利润。这是HR规划的核心点，每个人力资源第一个思考点是你的定位，要从公司整体业绩角度来出发，去设计公司人力资源到底要做哪些事情。
人力资源的规划大概包括几个核心的东西：
1、公司组织结构是否需要变化
事实上很多公司在这方面变化并不多，我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个所谓的项目制小组模式，更多的时候是要跟公司整个业务变革对接，传统的业务如果做得很好利润也不错，组织结构为什么要变革呢？
但是当你发现现在的业务流水在下滑，业绩在下滑，整个公司营收增长并不好，这时候就需要调整组织，组织的前提是公司业务模式的变化。
公司里人力资源变化的核心是招聘。对于任何一家公司来说，完成一个业绩指标最核心的是必须有足够的牛人，与之相对应的是现有的人力资源团队，能力能不能符合未来的需求，这就要开始进行一个牛人猎聘。今年看到一个好的牛人，晚点入职没有关系，但是要提前看，对于公司来说人才永远是稀缺的。只要有了牛人不管什么时候都要把他拉进来，否则组织变化很难。
2、公司激励模式变化
有的公司年底调薪幅度不够，导致整个公司里员工流失率很高，你要看一下前两年是哪些人员流失了。如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕，可怕的是已经在公司做了5年以上，业绩特别好的人离职了，说明你的薪酬激励政策出了问题。
3、关于人才的培养
一份工作，至少三年才能了解其中乐趣。
我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量，为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制。比如储备干部的培养，核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。
4、企业文化建设
一个公司想要创造好的业绩，非常致命的因素是整体的战斗力、执行力。可能公司过去请了很多人讲这个课，我想告诉各位，这个课讲不讲没多大意义，更多是公司整体机制和文化的问题。
02 怎么来做规划
规划的时候有几条，最核心的是首先要对公司业务的预测非常清楚，你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果？这里面最难做的不是仅仅知道数据，知道一个数据其实很简单，最难做的是我有什么办法能实现这个业绩。在人力资源方面有什么办法，这是最难的动作。我认为这个问题是重中之重。
第二你要对现有的人力资源情况进行评价，并不是梳理现有人力资源的制度流程，而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理，看看到底能不能满足工作要求，不满足要求才会有后面的动作。
第三个动作是开始进行整个关于人才培养，包括整个猎聘，从人员数量质量上满足整个规划。
第四是机制、薪酬等等问题。
做规划最重要的事情是必须要懂业务。
第一个是要知道公司的业务是如何构成的，销售是什么，财务是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。
第二个是必须要懂业绩实现，在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难。你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，否则就很难。
03 目录
我们要对新的一年整个业务情况进行预测，到底公司下一年度总体业务目标是什么、各个产品线目标是什么？
首先要从现在的人效开始，你要分析现在的状态是什么样的。假设是一个制造公司，你的人均产值可能只有60万，这是偏低的，很多制造业的公司人效比较好的话可以做到120万左右，特别好的可以做到170万以上。这样的公司就特别赚钱，当你公司人效比特别低的时候，可能你的人均产值不高，人均利润也不高，公司发钱的能力就会弱一些，不同的行业人效比是不一样的。
但是一个人创造的人均毛利数量跟公司有关系，如果说一个公司的人均毛利数量跟工资比起来做不到五倍以上的话，那这个公司就很难活下去了。
当你分析完人效之后，你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位，哪些因素决定人均产值低呢？有两个因素：
产品做得不好，导致的结果是客户在买单的时候完全是靠营销手段，而不是真正靠产品本身的质量，这时候你发现产品价格上不去；
运营能力不够，有产品卖不出去。
这两个因素合在一起是最致命的。你要看公司现状是什么，各个部门的业务情况，各个产品线增长和降低的情况。然后还要看行业竞争对手，目前为止其他家竞争对手收入利润增长的如何，如果发现对手在增长你在下滑，说明问题已经很严重了。
了解我们的增长空间在哪，未来新的一年的增长空间是什么，预期收入在哪里能实现，这是最重要的。要做的动作是在新的一年的时候，要把整个业务的目标，包括需要实现的策略进行系统分解和实践，如果没有这个动作的话，人力资源规划是搞不定的。
很多公司HR都离业务端比较远，都是看看别人怎么讲，业务部门做的规划只是看看。
为什么很多公司年初的时候写了一个信心满满的目标，到年底的时候搞不定，为什么？原因是：人还是那些人，方法还是那些方法，跟去年没有本质的区别。
按照产品来分析是年度运营规划的核心，我不考虑业务部门的情况，我只考虑各个产品线的情况，我要看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候，从产品的角度和从客户角度一起来做，然后深入分析。这里面最重要的问题是：我们要花很多的时间去研究到底有什么样的策略和方式能实现这样的目标，现在的产品线到底做得好不好。
一定要在年底花时间把这个问题讨论清楚，之后我们才能知道下一年度的目标是这样，而这几个动作是大家一致同意的，这时候我们的动作才有意义。当你知道下一年度的目标，才能有下一年度的动作。当你知道下一年度工作计划的时候，马上配套的就是编制，为了要实现这样的目标需要配置什么样的人，几个人能做完，然后就会生成编制计划。根据编制计划我们的招聘计划也可以出来，这中间还要做一个动作，就是我们要去基于现有的人力资源盘点去定具体的招聘。
编制的第一步就是对每个业务要非常清楚，第二是对岗位配置要特别清楚。我相信很多HR都知道但是一直没有抓到重点的问题是，到底这个部门需要什么样的人？如果你不是特别懂业务的话，往往部门需要什么样的人你不清楚。研发需要多少人，需要什么样的人，当你对研发的流程和结果要求不清楚的时候，你会发现部门给你报的东西你无法评价，要求HR懂业务就是这个原因。你必须懂得业务部门中要实现这样的业绩必须需要什么样的人。
人力资源有一个很大的挑战，我们必须花时间和精力对各个业务线、各个业务部门的业绩实现要特别清楚，只有特别清楚的时候才能知道到底什么样的人支撑起来才能够去完成这样的业绩。这是人力资源未来几年之内对HR的基本要求，大家必须对业绩实现要特别熟，对岗位也要特别熟，之后下面才到具体的招聘。
你一定要思考的问题是，到底哪些人员能够为这些业绩创造价值。第二点是要找到在公司里不可或缺的核心岗位是什么，哪些岗位是必须到位的。
2、我们要做的人力资源规划就是牛人的猎聘计划
你要定出来找哪些人，很多时候都是按照业务部门的需求来报，业务部门经理的水平对人力资源的理解和感觉并没有那么强。HR一定要和业务部门一起做，当你特别了解业务的时候，跟业务副总讨论现在每个人的情况、他们业绩实现情况、未来的产品线怎么搞？自然而然就知道需要什么样的人，知道需要什么样的人再来评估现在的状态，下一步我就知道帮他招什么人。
在公司里20%的员工是HR关注的要点，他们是核心人员，是人力资源重点要做的，这是牛人猎聘的东西。
牛人的标准有两个，一个是必须有非常好的专业悟性，在他做的这个职业里必须要有特别好的悟性。第二是找智商特别好的。
3、干部的培养方案
整个公司里现有的干部团队战斗力没有提升，未来公司业务变革很难，原因就是现有的干部梯队自己就有问题，他们的水平决定了整个公司的战斗力。我们需要进行一个干部评价，这里面怎么来做？要研究现有干部水平是什么样的。
HR一定要花时间去研究一家公司干部能力情况，平常工作的时候可能有一些交流，看他们业绩报告也可以知道，年度述职是最好的了解渠道，对每个人的管理能力、价值观进行评价，我们评估干部的时候有四个维度：
业绩的维度；
管理能力提升的维度；
个人价值观；
个人工作态度。
四个维度进行干部综合评价，就会对干部有一个整体的摸底。如果发现公司有连续两年业务下滑的情况，我们就要对干部进行调整，我们有两个方案，一个是人员调整的方案，二是对干部进行培养，最重要的是储备干部。这是各个公司老板比较头疼的，大部分公司老板“土八路”比较多，能力比较差，如果没有系统训练不行。
我们对干部要有系统的培养方案，这里面最基本的是先把储备干部做好，首先你要选出来谁是储备干部，有部门推荐，也要看个人意愿，拉出这样一个清单之后，然后规划相对应的培养方案。
特别提示：干部的培养方案不是请老师讲几堂课就行了。首先，这是一个非常严密的工作，这里面你要培养的是管理意识、管理工具的掌握。第二是建立一个班级的群，这个好处是大家会有一个班级归属感，这是干部训练的一部分。特别重要的是关于价值观遵从的部分，大家的思想工作要强化上去。
这个工作只要做两级就可以了，一个是储备干部的训练，一个是现有的中高层干部。分别做成不同的课程分别组织，储备干部可以搞集训的方式，现有的干部做定点培训也是可以的。目的只有一个，就是让现有的干部团队有提升，这是大多数老板关心的问题。
4、除了猎聘核心骨干员工还要有培养
公司的核心人才，比如研发人员、销售人员，当公司很大规模的时候，如何批量快速成长和培养也是一个问题。不能完全靠招聘，现有员工二级的多，我怎么能够在半年或者一年之内快速把他催化到三级，这中间就需要你有一系列的动作，需要我们花时间去研究员工级核心培养。
对于员工的培养就是系统的课程，我们很多公司也在做，但是做得效果并不好。原因就是因为员工培训对岗位了解不是很清楚。这么多年我的感受是，如果你自己没做过管理者，而你的高度不够的时候会发现，到底什么是管理？基层干部上什么课程你是不清楚的，如果你不是高层管理者，对高层和中层上什么课也不清楚。
我们把课程清单列出来之后，你要聚焦最核心的岗位，核心岗位就是销售、研发团队、生产团队，不同类型的公司略有不同。
有了这个培养方案之后，下面对应的是做预算。招聘的预算比较简单，大概就是招聘广告的费用，还有猎头费用。
5、要规划的是整个HR项目
到底下一年度需要做什么？我不建议HR做很多项目，如果做很多项目很可能最后一个都干不成。所以，我们要准确预测一下。HR一年发动的项目不要太多，而且要聚焦老板所要关心的，也是聚焦公司最核心的项目，大概有几个方向：
一个是公司薪酬绩效的改革，公司绩效变革怎么做才有意义。第二个做的是组织结构的变化，公司组织模式是不是允许新的变化，能不能让有想法的人冲到一线去做，能不能允许一些新的事业部。我过去是列一些基本的东西，后来发现它也有套路，第一个是围绕价值观的统一，然后进行一系列的动作，在公司里大家要有激情，要有责任感。
首先我们要有激情，怎么能有激情？要自己温暖自己，再学会影响别人，你可以把激情做一个解释，然后把每一个维度下面对应的计划写出来。公司里要学会温暖别人，我们要创造这样的氛围，比如一起走一趟戈壁，途中互相打气。
HR的项目里除了薪酬、文化、e-HR项目可以去做，有些项目不建议去做，比如搞一个胜任能力模型的项目，这个是伪项目，做完之后根本没有用。
HR在做业务规划的时候，第一条就是要懂业务，当你懂业务的时候，你就知道在一个公司内部到底这个业务怎么去实现。第二个是必须要懂专业，一定要对整个HR专业模块操作部分特别熟。很多HR这方面都比较弱，每个HR在年底的时候都需要赶快去学习，因为你不专业的话，未来在操作这些模块的时候就没办法落地，最后也不能为自己的职业生涯加分。
文章来源：博思嘉业 著作权归原作者所有
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科锐国际，领先的整体人才解决方案服务商
新年伊始，科锐国际“HR管理沙龙 — 2018人才获取新趋势、新模式、新实践”在古都西安成功举办。多位来自京东全球物流总部、吉利汽车、中软国际、西门子等知名企业的人力资源高管及政府、人力资源专家代表相聚一堂，围绕企业在前瞻布局人才、高效获取人才等热点话题展开互动，交流取经。 
在致辞中，科锐国际西安区域业务总监王琳女士指出，从国家中心城市确立到陕西自贸区挂牌，从“追赶超越”到”大西安战略”的再出发，到“一带一路”倡议、国家全面创新改革试验区等一系列战略目标的明确，西安迎来了前所未有的多重利好叠加发展期，并回顾了西安近年来在人才引进中的一系列举措和取得的令人瞩目的成绩。同时提出，面对西安不断增长的人力资源需求，多方携手助力西安地区及相关企业前瞻布局人才、高效获取人才的必要性及重要意义。
在接下来的嘉宾分享环节中，科锐国际业务总经理罗文亮先生率先带来《2018人才市场洞察及趋势分析》主题分享，从国内整体市场、西安区域市场、代表性行业这几个角度，通过详实的数据为与会嘉宾解读了数字经济和创新驱动下的产业发展、人才需求及流动趋势，盘点了西安近年在企业入驻和人才吸引上取得的成绩、面临的挑战，同时以能源、化工行业为代表分析了西安人才发展趋势，并针对企业如何顺势而为、有效利用内外部渠道、助力人才落地提出建议、启迪思考。
随后，科锐国际业务开发总监澹台美吉女士分享了《“一带一路”战略下的新一线城市人才布局》主题演讲，围绕新一线城市布局、地区产业优势、人才竞争挑战等方面，结合自身多年在业务拓展中的所见所感，对新一线城市人才的走向、引入和保留进行了深入分析并提出见地。同时，结合科锐国际在打造企业名片、人才大数据分析、人才库建立上的三板斧，为与会嘉宾分享了科锐国际整体解决方案在人才争夺战中为企业带来的价值。
而科锐国际客户管理部负责人刘大纲先生和锐致业务总经理何洪锴先生，则分别在现场带来了《招聘流程外包模式创新实践分享》和《灵活用工模式创新实践分享》，为与会嘉宾介绍了RPO与灵活用工的服务模式、服务内容以及对于企业的价值，并结合科锐国际在助力企业面对组织变革、高效快速配置人才团队、创新服务模式满足客户多样化需求等方面的领先实践，分享了如何通过新模式、新技术获得人才竞争优势，将HR管理沙龙推向了高潮。
在最后的互动讨论环节，现场嘉宾们围绕如何外部获取企业适合的人才、灵活用工校园服务的创新实践、以及如何通过创新模式高效获得人才等招才引才问题进行了分析与探讨。
值得关注的是，在科锐国际发布的行业权威报告《2018人才市场洞察及薪酬指南》中，针对西安区域市场的人才热点、人才缺口与人才薪资涨幅展开了全方位分析与调研。作为国家“一带一路”起点，西安已逐渐成为中西部地区经济核心，传统能源、航空航天、石化等行业不断引入新的市场理念，积极转型；互联网、金融等行业如雨后春笋般大量涌现；地产行业开启新一轮蓬勃发展；制造行业的引领作用持续性升温。而人才市场上也出现了人才供不应求的状态，大量企业发力从一线城市进行人才引进，海外引才也屡见不鲜。而随着企业制度的不断完善，引才策略的不断改进，西安区域市场的人才需求也越来越专业化、国际化。据科锐国际《人才市场洞察及薪酬指南》显示：2018年西安地区整体薪酬水平将持续上升，平均跳槽薪酬涨幅可达20%左右；地产、互联网、金融行业成为上涨热点，其中投资岗、技术研发岗等热门职位人才跳槽薪酬涨幅可达30%以上。
据悉，在企业人才需求快速增加、人才缺口逐渐扩大的背景下，科锐国际作为首家登陆A股市场，并以技术驱动的整体人才解决方案服务商，旗下第三个全球候选人交付中心已于2017年7月正式落户西安，预计每年将管理百万名候选人，成功交付上万个职位。与此同时，不断加大对西安市场顾问团队、专家团队的布局，并将基于大数据、人工智能的多个最新技术平台和产品带到西安，致力于通过技术赋能、以及技术与服务的完美结合，提升西安企业人才获取效率，全面助力大西安 “高精专尖”人才的引入和落地，打造“一带一路“人才高地。
欲了解更多西安区域市场的人才热点
人才缺口与人才薪资涨幅
请参见科锐国际《2018人才市场洞察及薪酬指南》
声明：任何机构及个人未经科锐国际授权，不得对报告全文及部分内容进行转载及发布。
科锐国际
作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com
一个员工的离职成本，你知道吗？
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。
一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；
此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
员工3个月离职和2年离职，差很大！
关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。这话当然没错，但从HR的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
入职2周离职
入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职
入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
2年左右离职
2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷
即使他们价值观取向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌
新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
3-5年离职
3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
因此，HR应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
5年以上离职
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！
来源：管理晨读 版权归原作者所有
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频繁跳槽的人似乎自称“千禧一代”。根据盖洛普的最新报告《千禧一代希望如何工作和生活》，出生于1980至1996年的人最有可能换工作。
我们的研究深入剖析了千禧一代作为员工、民众和消费者的特点，证实了部分关于这一代人的传言，也否定了大众对他们的一些成见。这份不带偏见的报告能让公司了解如何招聘和留住千禧员工——他们现在是美国人数最多的一代。
在频繁跳槽这个问题上，我们发现有21%的千禧员工在去年辞职去做别的事。这个数字是非千禧世代的三倍。
这些千禧员工辞职后究竟做了什么，我们并没有确切考察。一部分人可能是去继续学业。但有3/5的千禧一代离职者表示，他们对不同的工作机会持开放态度。这个比例也是职场各个世代群体中最高的。而且他们考虑的工作机会并不在自己现在就职的公司。另外一项调查显示，93%的员工上次换工作时也换了公司，只有7%选择留在原公司换岗位。
究竟为什么？我们知道，就总体而言，美国员工对工作不太积极。千禧员工在这方面更是走在前面：他们中有71%对工作采取不积极或主动疏离的态度，堪称美国最不积极工作的一代人。而对工作的热忱是员工留在现有岗位的必要条件。我们的分析表明，在采取主动疏离态度的千禧员工里，47%的人明确表示，接下来一年如果就业市场景气就会跳槽，而在热心工作的千禧员工中只有17%。
反过来看，千禧员工有意愿换工作、换公司，对于公司而言正是设法吸引人才的大好机会。从根本上讲，千禧员工是职场消费者。他们“货比三家”，想找到与自己需求及人生目标匹配度最高的工作。雇主必须了解如何让自家公司吸引这些“顾客”，要让求职者觉得进入这家公司有前途。
可是，千禧一代换工作时所追求的究竟是什么呢？
我们问求职者在寻找新工作时最看重什么，得到的答案显示出不同世代的差异。所有人都很注重学习、发展的机会以及好的上司，但千禧员工对这些因素的重视程度往往更高。
在目前的人生阶段，千禧员工基本上是把现有的工作视为跳板和发展机会。但他们也希望能在工作中找到归属感，并且希望上司为他们的未来发展投资，这跟其他世代没有太大差别。我们的研究表明，有一个好的上司，能参与好的管理文化，这两点是所有员工都很重视的。不过，千禧员工比其他世代更看重学习、成长和晋升的机会。
公司提供乒乓球台或者免费啤酒怎么样？与普遍的认知相反，千禧员工并不那么看重致力于激发创造力、打造轻松休闲工作环境的公司。事实上，婴儿潮一代认为创意和娱乐氛围“极其重要”的人，比千禧一代和X世代都要多一点。不过，千禧员工的确需要确认公司为什么以及如何帮助他们学习、成长、发展，并在事业上更进一步。
还有，收入虽然并未列入千禧员工找工作时最关心的五大因素，但收入因素对于他们而言与所有求职者一样重要。千禧员工负担着高昂的学生贷款，而且生活在一个薪水增长乏力的时代。这或许就是为什么有一半千禧员工会考虑接受其他公司提供的薪水提高20%及以下的职位。可以理解，他们想要寻找一份能更好地发挥自己所长，并能增加收入的工作。但公司也应该明白，有时候千禧员工看重的是其他福利，比如学习和发展等等。
公司如果想更好地留住千禧员工，就必须了解什么能激励他们，什么不能，要把握两者之间微妙的平衡。从招聘和留用的角度来看，千禧员工的确有些不同，但大体上讲，他们希望从公司得到的东西和其他世代是一样的。他们寻求成长的机会、好的上司，以及符合自己才能和兴趣的工作。公司如果能够提供这些，千禧员工就不会再去别处寻找下一份更好的工作。
文章转载自公众号哈佛商业评论，著作权归原作者所有。
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行业动态
智能汽车技术标准规划望年内出台，汽车产业升级在即
对智能汽车产业涉及的自动驾驶、车联网、物联网等技术，制定安全、统一的行业标准；产业规划将确定未来发展目标、技术路线图、重点技术，重大专项工程等。
无人驾驶难关不容忽视，当下应主推ADAS技术
无人驾驶技术稍显遥远，发展完善ADAS智能主动安全技术更关键。ADAS是汽车无人驾驶的前提，发展智能主动安全技术，对解决交通事故，减少伤亡意义重大。
智能车真面目仍模糊，乐视及百度押宝在传感器
乐视、百度分别与北汽、长安战略合作，阿里与上汽合资均希望与供应链更深捆绑。乐视亦不拒绝代工，选址莫干山是因其距离汽车配套产业集中地上海更近。
百度：无人驾驶汽车三年可实现商用，五年可实现量产
百度高级副总裁、百度技术战略委员会主席、自动驾驶事业部总经理王劲表示，预计无人驾驶汽车在中国三年可实现商用，五年可实现量产。
智能驾驶全新奔驰长轴距E级车上市
全系车型搭载新智能驾驶系统，可在20+km/h的速度下自动行驶，保持安全车距。紧急情况下用最大制动力的50%自动制动，需更大减速度，会向驾驶员发出警告。
宝马宣布将于2021年在华发布无人驾驶汽车
宝马的高度自动化驾驶高级经理Maximilian Doemling在上周末于中国召开的一次人工智能峰会上宣布，该公司计划于2021年在中国市场上发布无人驾驶汽车。
大陆集团与车企合作试水，无人驾驶车抗衡宝马
特斯拉现与Mobileye分手，大陆集团可能会与特斯拉开展合作。Mobileye之前为特斯拉的Model S汽车及其Autopilot驾驶辅助系统提供摄像头等技术支持。
热招职位
自动驾驶软件/硬件总监
ADAS（高级驾驶辅助系统）首席专家
整车智能驾驶系统开发专家
杨娟 Janice 汽车行业总监
此变化趋势，需大量技术专家型人才，而国内智能驾驶人才极少，培养时间也短，只有百度，360等公司因提前布局该领域而有了少量专精人才。实力雄厚的后来者，如乐视、和谐富腾、蔚来，把目光直接瞄准了国外。
ADAS(高级驾驶辅助系统）作为自动驾驶的前提技术，人才缺口极大，从硬件转向软件，博世，大陆，德尔福等供应商在国内储备了大批ADAS的初级中级技术人员，而高级专家依然聚集在德美总部，国内人才稀缺。
放眼全球去获取人才是解决之道，如：美、德、新加坡、日韩等；同时，因传统汽车电子的研发人员较易转型智能驾驶技术，其他行业的算法工程师也易跨入智能驾驶领域，也可获取这方面人才进行培养。
人才推送
职 位：智能驾驶项目技术总监
性 别：男
工作经验：12年
地 点：江浙沪
教育背景：哈尔滨工业大学博士后，西安电子科大博士
优 势：2014年开始负责智能驾驶项目，先后支持团队完成ADAS系统的技术路线、项目进度分解和关键技术的攻关；智能汽车的规划定义，每个阶段实现的技术途径和技术路线；FCW/ACC/AEB研发，智能驾驶项目的规划，及后续智能驾驶关键技术的研发战略。
职 位：无人驾驶项目总监
性 别：男
工作经验：14年
地 点：新加坡（意愿来中国）
教育背景：新加坡南洋理工大学 硕士
优 势：10+年机器人研发经验，2014年起主持无人驾驶项目开发，领导新加坡科技研究局的无人驾驶项目
职 位：无人驾驶软件专家
性 别：男
工作经验：10年
地 点：上海
教育背景：上海海事大学 硕士
优 势：10年汽车电子软件开发经验，其中5年ADAS和HAD的开发经验，先后服务过大陆，宝马等德资公司
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该类职位请咨询：
Amy Gao 高 琳 I Manager,Auto Industry
0086 512 6297 5759 15952441558 amygao@chinacareer.com
其他职位请咨询：
Janice Yang 杨 娟 I Director, Auto Industry
0086 21 6160 0721 janice@chinacareer.com
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作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com
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行业动态
光伏扶持政策密集出台，产业有望回暖
预计今年可再生能源电价附加或继续上调，在政策力推及“互联网+”等新概念促进下，光伏产业全面回暖，将步入强劲发展周期。
绿色金融成B20焦点，光伏发电将主导能源创新改革
光伏发电成本已经在很多国家和地区低于火电成本，这是光伏新能源全面替代传统能源实现能源变革的重大契机，是转变能源生产和使用模式。
保利协鑫十亿元收购美国光伏产业巨头SunEdison
保利协鑫以总代价约1.5亿美元收购美国光伏产业巨头SunEdison太阳爱迪生公司和其附属企业相关资产。
中电建签订阿根廷最大光伏发电项目
上海电建与阿根廷胡胡伊省能源公司正式签署了300兆瓦太阳能光伏发电项目一期EPC合同，这是上海电建开辟南美市场的突破性项目。
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光伏电站开发总监
光伏电站融资经理/总监
光伏电站工程管理总监
专家洞察
随着“630”光伏补贴下降，国内光伏电站投资趋于理性。企业对于投资回报率要求越来越高，资本运作和融资能力要求亟待提升。小电站投机商退出，有实力的投资商不断进入。西部弃光限电现象愈加严重，高达550亿的光伏补贴拖欠，不少企业可能面临资金链断裂风险，能够帮企业融资的人才非常受欢迎。
有专业素养和人脉资源的光伏电站开发负责人颇受青睐。人才来源以五大四小发电集团，民营电力投资集团和光伏设备制造商为主。需求方以民营电力投资商为主，主要以地面电站和分布式为主，项目分布全国。随着国内光伏开发的白热化竞争，有实力的电站投资商放眼于海外，海外电站开发负责人的需求也在增加。
光伏电站融资人才缺口较大。融资候选人多来自银行、基金、信托、互联网金融、租赁等大中型企业的相同岗位，有光伏企业融资背景的优先考虑。需求以民营光伏企业为主。
光伏电站工程管理类人才供不应求。人才分布以内资为主，民营则以协鑫、晶科、正泰为代表企业。央企国企人才流向民企现象严重。国家未来将全面推进分布式光伏发电，积极建设光伏发电典型目标示范基地，建设光伏综合利用基地（渔光互补和农光互补光伏发电等） ，工程管理类人才会有更多的发展机会。
人才推送
职 位：光伏电站开发总监
性 别：男
工作经验：11年
地 点：北上广、华东
教育背景：湖北工业大学本科
优 势：5年工业用品销售经验，6年光伏电站项目开发经验。累计完成200兆瓦以上地面电站核准，并全部成功并网。
职 位：融资总监
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工作经验：25+年
地 点：北京
教育背景：吉林大学本科
优 势：20年在投资、融资、境内外上市、境内外并购、基金、资产管理等方面经验丰富，在金融领域拥有广泛的境内外人脉关系。
职 位：工程总经理
性 别：男
工作经验：18+年
地 点：江苏
教育背景：华北电力学院本科
优 势：15年以上电力行业工程管理经验，3年以上工程负责人经历，目前所在企业为光伏电站行业前三。沟通协调、推动能力强。
职 位：总工程师
性 别：男
工作经验：25+年
地 点：北京
教育背景：河海大学硕士
优 势：电力行业工作20+年，主要从事技术及工程管理，丰富的建设管理和技术难题的解决能力；高级工程师，良好的沟通协调能力。
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该类职位请咨询：
Joseph Gong 龚锁宏 I Consultant
0086 25 86893035 15850696792 josephgong@careerintlinc.com
Cynthia Shi 史烜 I Senior Director
13570188160 cynthiashi@chinacareer.com
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据调查，有过半数的企业发生收购合并，计划海外拓展，进行产业升级。经济发展，人才先行，因涉足新业务和原有业务的转型升级而带来的人才诉求，自然成为企业人力资源工作的重中之重。
需求端是集团化企业对人才、尤其是中高端关键人才的需求持续放大，供给端是全社会被动人才占比居高不下，在这样的人才“新常态”下，集团化企业如何做才能招揽到支撑企业战略发展的人才？
构建集团统一人才库
由集团总部统一构建人才库的出发点主要有以下几个：
分子公司的高级管理人员通常由集团总部统一任命，如果内部选调不能满足需求，集团总部将会负责这项招聘工作；
当企业将要进入一个新的业务领域时，需要引进这个领域的关键人才和团队；
当行业人才有限，需要长期跟踪、挖掘高潜人才时，集团可发挥资源优势，组建专责团队长期运营。
构建集团统一人才库关键在于：
1、 结合公司战略和关键业务分类构建人才库
不是所有的职类都需要建立人才库，在进行招聘需求分析时结合公司战略和企业关键业务，按高级、中级、初级级别分类建立，同时也可按关键职类分类设置人才库。
尤其要考虑到公司的远景规划，例如在未来一段时间内，即将进入一个新的业务领域，那么就要早做准备了，新业务领域的高级人才的招聘周期会比较漫长。
2、盯紧竞争对手，全员参与建立Talent Mapping
针对整个集团和业务单元的人力资源规划和成长的需求，HR需要对相应的人才市场有充分的了解，需要大量的人才市场数据和竞争对手的人力情报支撑规划的落地，进而有的放矢的进行招聘活动。
首先明确跟踪的同业竞争对手有哪些，尽可能的细致了解竞争对手的组织架构，当有候选人达到进入人才库的标准后，为候选人标识Ta来自哪家竞争对手的哪个组织下，一旦了解到关键候选人发生了就职变动，也需要随时更新。鉴于这项工作量较大，动员全集团HR和面试官参与这项工作是个很好的选择。
经过较长时间运营后，人才库就积累了可观的竞争对手人才的数据。当集团或者某个业务单元启动拓展新业务时，HR就可以利用人才库数据比较从容的开展招聘工作了，而不只是紧急地寻求猎头的帮助。
3、从校招开始，长期跟踪高潜人才
对很多行业而言，中高端人才的争夺已经从校招开始了，听起来不可思议，但是这确实是一个促进人才资源长期健康发展的方式。
在校园招聘后，对应已经识别出高潜的毕业生，即使没有选择加入企业，也把Ta放入人才库长期跟踪，很有可能在三年后，Ta正是我们需要的中级人才。也正因为平常我们和候选人保持了良好的互动，当候选人重新选择时加入我们的概率将大大增加。
4、组建团队负责长期运营
通过以上我们可以了解到，人才库的运营是个长期艰苦的工作，组建一个专门负责的团队非常必要，团队由总部统一管理，但和各业务单元保持密切合作，收集整理各业务单元招聘需求，做好录用人员的分配工作。集团企业建立统一人才库的形式，相当于在企业内部实现了“人才共享经济”。
善用大数据提升招聘效率
近年来，大数据早已不是仅仅停留在概念阶段，随着大数据技术的日臻成熟，大数据已经逐步应用在社会经济生活中。由于互联网上沉淀了海量的职位和简历数据，招聘领域应用大数据有着得天独厚的优势。
集团型企业因为招聘量大，因此在企业内部同样产生了大量的简历数据、招聘流程数据，结合大数据技术，可以很好地利用企业内外部数据，提升招聘效率，辅助招聘决策。
1、利用大数据找准人才
不需要太长时间，集团型企业的人才库就可以轻松沉淀十几万、几十万份简历，HR往往“望库兴叹”，即使成立了专责运营团队，激活这些简历也是件浩大的工程。
现在我们就可以借助大数据技术进行人才的“智能推荐”，简要来讲，招聘管理系统将在线电子简历进行标准化、格式化的整理，然后利用大数据技术进行数据清洗、智能标识，例如将某份简历自动标注技能标签。
同时，当企业发布职位时，大数据技术可以提取职位对技能的要求，将匹配程度高的简历自动“智能推荐”到HR的面前。一般而言，如果人才库有100万份简历，“智能推荐”可以帮助HR识别约40%的简历，也就是一多半的简历被认为是和现在招聘职位不相符的，这对提升HR的工作效率来说意义重大。
2、利用大数据找对渠道
集团企业在开拓招聘渠道时，常需要兼顾集团各业态招聘诉求，哪个渠道是行之有效的，在决策时需要收集和调研众多信息，除了经验外，大数据可以提供给我们更多辅助决策信息。
3、利用大数据找到标准
当看到某个业务单元的招聘效率低下、招聘周期漫长时，每个管理者都想尽快采取改进措施，但是这项工作的标准该如何制定，管理者有时会感到迷茫。通过招聘大数据，我们就可以看到行业的标准是什么，从而为我们制定工作标准提供了重要参考。
搭建数字化运营体系
集团化企业使用招聘管理系统（ATS）在线进行招聘工作已经成为标配，但是很多企业只是将原来线下的文档搬到了线上，或者进一步的实现了在线招聘流程的管理，然而并没有对整个招聘流程中产生的数据进行分析、总结和应用。
集团型企业组织数量多、层级深、招聘团队分布广，往往形成各自为战的局面，从集团总部的视角看下去是一个个的黑箱，既无法实现招聘资源的共享，还存在着操作不规范带来的招聘管理风险。
搭建一个数字化的招聘管理运营体系，可以帮助企业统一用数字说话，打开管理黑箱，建立统一的流程标准、合理利用招聘资源，实现集团招聘管控。
一般从四个方面建立运营指标：
1、 渠道效果
关键指标：渠道收取的简历量、渠道简历质量即渠道录用人数、渠道转化率。
除了在集团层面评估整体招聘渠道的效果外，各个业务单元的渠道效果也不同，需要深入细致地分析渠道效果才能进行渠道建设，开拓新渠道。
2、 招聘进度
关键指标：招聘漏斗转化率、招聘需求完成率、应聘录用比、简历有效率、面试转化率。招聘进度同样需要按照各业务单元分析，必要时关注关键职位的招聘进度。
3、 招聘效率
关键指标：录用速度（收取简历到录用的时间），简历处理速度（收取简历后到第一次被处理的时间），安排面试的速度，面试反馈的速度，发送offer的速度。
招聘效率是企业重新招到优秀人才的关键。招聘速度快，在简历筛选、安排面试、发送offer等各环节都能抢占先机。在同等竞争的条件下，成功招到优秀人才的几率才能提升。
4、 招聘成本
招聘成本主要分为渠道成本和人力成本。渠道成本包括不同部门渠道发布广告和下载简历的两种费用。
人力成本：人力成本会分摊到HR的工作量上，可以选取招聘进程中典型工作量指标，包括：搜索下载，简历筛选，安排面试，发送offer，录用和淘汰6种，按指标花费的时间比例，和系统中记录的工作量，分摊总人力成本。
建立共享服务中心
为了提升招聘运营效率、降低招聘成本、提升招聘服务专业化和标准化水平，越来越多的集团型企业开始尝试建立招聘共享服务中心。
原来的招聘人员可以说是全流程小能手，从职位发布、简历筛选、面试邀约、Offer发送直至Onboarding，每个环节都要参与。
在共享服务中心模式下，将招聘团队细分为三类角色SSC（共享服务中心）、HRBP（业务合作伙伴）、COE（领域专家）。下面我们通过一张图说明这三类角色之间的协作关系：
1、SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）
将集团企业各业务单元所有与招聘管理相关的行政事务性工作集中起来，该中心为集团所有的业务单元提供招聘管理服务，可以说共享服务中心是一个为内部客户提供既定服务的组织。从事SSC工作的人员上岗前一般需要进行标准流程的培训，学习基本业务操作和标准话术等。有些企业也会采用外包形式组建SSC。
工作职责一般包括：招聘职位的发布、简历初步筛选、向应聘者介绍公司和职位要求、协调面试官和应聘者时间发送面试通知、解答应聘者在招聘过程中遇到的常见问题等。
2、COE（Center of Expert，人力资源领域专家）
COE主要由招聘领域的资深专家组成，主要工作职责是参与企业人力资源战略的制定，主导制定和设计招聘制度、流程和方案，负责渠道建设、招聘运营监控、招聘绩效制定、招聘成本评估。接收SSC和HRBP的问题反馈，提供规范制度指导和方案支持，并优化招聘管理。
3、HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）
HRBP在行政汇报关系上隶属于各业务单元，HRBP工作职责是专门为业务部门提供业务所需的解决方案，可以说HRBP在人力资源部和业务部门之间的沟通扮演桥梁的角色，在招聘业务中，HRBP需要熟悉业务单元的业务目标和规划，深刻理解企业和团队的文化。
HRBP一般负责的工作包括：收集并制定业务单元招聘需求，负责候选人业务初面，参与面试甄选，参与候选人Onboarding。
HRBP对人的知识结构的复合性要求较高，HRBP人选有两个来源，一类是来源于曾经从事过HR工作的人员，有丰富的HR工作经验，并有较强的人际交往能力、沟通表达能力，另一类是从公司内部的资深的业务人员或技术人员，他们对公司的业务模式、经营管理方式、企业和团队文化都非常熟悉。
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