项目完不成，招不到人，是HR的问题吗？这不仅仅是HR的责任，是HR和业务部门共同的责任。HR有责任和义务推进业务部门的招聘工作。
曾经有一位朋友的公司刚刚结束B轮融资，老板要求HR在一个月时间内招聘到20位总监级以上的人员，而HR团队目前仅有2个人，这种情况下，应该怎么破？
这种情况，并不是HR的能力不足，是老板对于整体的规划存在不足，这个时候需要HR对老板进行一些引导。重量级、高水平的候选人的招聘第一责任人是老板或者业务部门负责人，HR可以各种渠道找到候选人，进行推荐。但是实际在做吸引人才时，老板或业务部门负责人是关键所在，因为高level人员对于职位的工作并没有太多的挑战，更想知道公司未来发展、企业文化是什么样的？如果候选人加入，他/她的价值又是什么？HR很难能够沟通到战略层级，这个时候就需要老板“出马”进行多次详细的沟通。
核心岗位专业人才，HR应该怎么做招聘呢？
HR一定要和业务部门进行招聘岗位职责的详细确认，每个岗位都有它自身的描述画像，有多少HR会和业务部门深入沟通这个内容呢？有时候业务部门有一些很具体的要求，但是HR不知道，这样HR只能在招聘的过程中不断的调整方向，包括团队融入、晋升空间、发展通道、个人喜好是什么？这些都需要HR详细了解清楚业务部门的具体要求，紧贴业务，让每个职位的人物画像清晰的呈现在你的面前。
深刻了解业务部门需求，时时与业务部门做一些互动，把每个招聘细节提前到招聘开始之前，相信你的招聘效率会提高N倍。
对于海量招聘任务，首先分析它的合理性。有些HR是不具备这种能力的，因为他/她对业务是不了解的。通常业务部门要求招聘什么人员，HR就开始着手招聘什么人员。HR要分析招聘计划是否合理，以及制定优先级顺序，那就需要我们对整个招聘过程进行判断和分析。
对每个岗位做画像，HR要及时和业务部门沟通，哪些岗位是有优先操作的，哪些岗位是可以推迟启动招聘的。在做完清晰的沟通后，HR就会有一个清晰的概念：招聘周期是怎么样的？哪些岗位需要优先启动？
关于招聘有几个环节是需要我们日常用心去经营的：
- 日常人才储备：收集人脉资源进行互动；
- 打开现代招聘渠道：拉勾、领英、内推等沟通平台；
- 资源整合：储备资源、打开渠道、盘活资源。时常对自己的资源库进行整理；以及对竞争对手的了解；
- 对公司未来规划的清晰认识：吸引候选人的重要方式；
- 韧性很重要：在招聘工作过程中保持韧性很重要；
- 企业文化很重要：岗位详细情况、职业通道、企业文化等有清晰的认识，与候选人多互动沟通。
- 与候选人如何”谈薪”
候选人进入公司的最后一个环节就是-谈薪。我们如何留住候选人？如何谈一个合理的薪酬？我们经常使用的一个措施是要求候选人提供上家公司的薪酬证明，但是有些候选人的能力在上家公司是被低估的，那如何判断薪酬的合理性？
我们可以邀请业务部门伙伴进行判断，对候选人的职业晋升通道、发展路径等进行沟通，HR可以从业务部门拿到能力评判，我们再结合市场行情进行一个薪酬的定位和判断。
如果我们企业内部有一个我们的薪酬体系和范围，那我们可以将候选人的期望薪资对应到企业的薪酬体系中。如果企业内部没有薪酬体系，我们可以做同行业的相互判断。
如果候选人对自身能力判断过高，那就需要企业HR做几件事情：
判断候选人是否值得这个薪酬？ 通过我们的业务部门进行深入交流，是否能够达到薪酬相应的工作能力。如果达不到，我们建议不考虑。
老员工发现新入职的员工薪酬要比老员工高一些，这种状况怎么办？ 老员工的薪酬如果低于市场平均水平，那整个的流失率会高一些；如果新招聘员工的能力和市场平均水平相当，是否需要引入新招聘员工？答案是肯定的，那对于低于市场平均水平的老员工如何处理呢？我们可以利用薪资调整这项工作对老员工进行综合评估，把绩效优秀的老员工提拔上来，绩效一般的老员工可以给予培训资源，绩效不好的老员工刚好可以辞退淘汰。
结合我们自己的个人情况、市场行情、企业内部的薪酬体系做一个合理的定价，是我们非常重要的一项工作。
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