标签：招聘

2018年1月11日，科锐国际成功主办“高管沙龙-零售消费升级下的人才获取趋势与应对”。科锐国际首席执行官郭鑫先生担任致辞嘉宾，LVMH香水化妆品人才管理和学习发展总监王飞先生、Coach中国人力资源总监华凝园女士分别为与会嘉宾带来“精致生活和未来”、“品牌转型中HR的角色”主题分享。客户管理部、猎头、RPO、Staffing、汇聘业务同事共同出席本次活动，并在现场与嘉宾互动交流。30+位来自国内外知名零售消费企业HR高管出席（De Beers Group、Richemont、L Brands、UGG、TOD’S、Tory Burch、阿迪达斯、施华洛世奇、江南布衣、百盛、百加得、科蒂、迪桑特、伽蓝、伊利、贝德玛…）。

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

只有紧扣业务发展诉求，深入挖掘、预测企业内部人力资源的现状和潜在纠结点，进而系统梳理、制定的人力资源举措才有其战略性内涵。

人，是企业最重要的战略资源之一。“企无人则止”的描述形象地传递出人才作为企业创造和传递价值的操控者，对企业业务发展的重要性。世界范围内的优秀企业家们一贯将人才视若珍宝——比尔·盖兹说：“失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司”；马云则说：“公司的第一产品一定是你的员工，其次才是其它”。BCG全球人力报告（Creating People Advantage 2014-15）曾经对此进行过实证研究，数据显示：卓越的人力资源管理与卓越的企业业绩表现间存在显著关联。人力资源管理对企业的重要意义不言而喻。

而在中国经济进入全面结构性调整期、人口老龄化加速的当下，由于三十多年改革开放快速发展积攒起来的系统性人才缺口可能在未来进一步放大。如何在人才稀缺的大环境下系统化应对企业业务发展带来的人力资源需求？如何更有效地依据业务诉求对人才予以识别、任用、培养和保留？……“人”的挑战为中国企业人力资源管理提出了更多棘手的新课题，企业希望人力资源管理职能转型为业务伙伴的诉求也愈加强烈和紧迫。

人力资源战略之痛

应对人才之惑，我们看到最近几年不少中国企业在强化人力资源、人才管理方面进行了颇多尝试。其中，将人力资源管理职能从服务供应商、职能专家上升至转型推动者甚至企业战略业务伙伴，从而提升其对企业战略业务发展的影响力和贡献度更是近年的热门话题。但是，我们注意到，尽管企业纷纷仿效，但许多并不了解人力资源管理职能转型过程中所需的制度与思想上的改变和配合。

其中非常重要的一个痛点是：面对人力资源需求缺乏系统性应对之策。谋求国际化布局，了解当地政策环境和经营运作机制的国际化人才需求即应运而生；开拓多元化业务，新的业务领导人和职能专家血液便亟待补充；即使是企业的传统优势领域，也会频繁面临区域扩张、技术升级、决策加速等一系列业务和管理挑战。

 

外界多变的商业环境不断影响着企业的战略选择和业务策略，更带来多变的人力资源需求。在这种情况下，只有紧扣业务发展诉求，深入挖掘、预测企业内部人力资源的现状和潜在纠结点，进而系统梳理、制定的人力资源举措才有其战略性内涵。然而，我们还是经常看到不少中国企业的人力资源管理部门主动或被动地定位为支撑服务性质，日常工作停留于基本操作层面，如：发放薪水、招聘等；面对问题，倾向于“头痛医头，脚痛医脚”，而非以战略视角和业务语言规划分析，提供系统性的解决方案。

打造系统性的人力战略

BCG认为，企业人力资源战略的制定或优化往往有三方面的动力来源：与（新）企业业务战略对接、应对外部人力资源大趋势以及缩小内部能力差距。其中，第一种动力来源与企业业务发展和战略转型高度相关，并对企业人力资源管理职能是否有能力识别战略目标要求与现状的差异、进而制定出足以支撑组织能力提升、应对企业业务转型的人力资源规划提出了较大挑战。第二种动力来源则要求人力资源部门密切关注最新的人力资源管理趋势及人才领域发展主题（如新生代管理、全球化等），并结合企业实际快速反应、制定规划。

那么该如何系统化地制定人力资源战略呢？BCG认为，制定人力资源战略需要同时结合公司战略、外部挑战和内部情况三方面因素，从上至下予以规划（参阅下图）。

• 公司战略提供“我们需要什么人才”的输入。首先，通过对公司战略目标的分解，推导所需的关键组织能力（如：跨部门协作、行业专家、良好的运营能力等）；再从所需建设的组织能力出发，推导出对人力资源战略的启示及所需的人力资源举措（如：保证员工数量满足业务增长需求、确立各层员工所需的技能和能力组合、企业文化和核心价值观的传承等）。

• 外部挑战部分提供“人力供应如何”的输入。在这个维度上，我们需要着重分析社会和行业的人力资源趋势将如何影响企业所需人才的供给，以及企业需要采取哪些人力资源战略举措予以应对。例如，我们发现中国劳动力的老龄化将带来未来劳动力资源短缺的预期，同时未来职场的主力军90后相较他们的前辈，更关注工作与生活的平衡以及自我价值实现。在这种情况下，企业对未来主要劳动力市场的谈判优势将可能极大弱化。

• 内部情况视角提供“我们的现状如何”的输入。聚焦于此，我们能得到诸如“企业人力资源管理领域目前哪方面的能力较弱？”的启示。通过访谈、问卷或其他调研方式，去了解目前企业人力资源管理各环节上的优劣势，无疑将为人力资源管理职能提供更加贴合企业实际和受众的视角。

有了这三大输入，经过进一步的整合分析便可输出人力资源战略举措长名单，再通过集公司高层、业务部门领导人及人力资源管理职能之合力的内部研讨对长名单进行优先排序，并根据内含逻辑确定关键行动领域、路线图、后续行动方案，最后安排试点计划予以具体落实。

（文章转载自公众号BCG波士顿咨询，著作权归原创所有）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

金三银四，是招聘的高峰期，到底如何在这个高峰期做好招聘的工作，并且招到合适的人才呢？

01

招聘前

要做好人才招聘工作，前期的准备工作必不可少。作为HR要做好以下五方面的充分准备：

（1）招聘需求的明确和岗位相关细则要求准备 

根据企业年度经营计划及拟定的年、季、月度招聘计划制订各部门人员需求表，对人员的需求进行详细分析，拟定需求汇总表。

根据需求汇总表进行需求迅速审批和决策，然后拟定详细的岗位说明书，使岗位说明书为招聘工作带来最大限度的帮助与支持。

（2）整合招聘网站，丰富招聘渠道 

根据岗位的用人需求，分析所在地人才市场的情况和动态，及各种招聘渠道方式的优劣。

综合对比分析及岗位所需人才的要求和标准，进行招聘渠道的选择。

整理各类招聘网站账号，分析他们各自特点，要知道不同的行业、不用的岗位所用的招聘渠道都不尽相同。

譬如说：招聘美容人才就上138美容人才网。

整合各种招聘渠道，可以提高招聘效率。

（3）招聘信息的拟定与宣传准备 

招聘信息的拟定：

主要包括企业业务简介、创始人及企业文化、企业显著优势、职位要求与标准、岗位发展平台与待遇、招聘人数、企业联系方式。

做好宣传准备：

包括招聘海报信息发布、企业宣传DVD、企业宣传册、企业特色产品、面试官名片等。

这样子可以使招聘信息对人才具有最大的吸引力，同时要善于借势进行宣传企业的愿景和目标，以便求职者对企业有更直观的认知，留下深刻印象。

（4）招聘前的相关资料、接待、测试准备 

要拟定详细的招聘工作计划，其中必不少的是要做好相关招聘前的各项准备工作。

如准备好：岗位说明书、A4纸、笔、会议室、面试间、休息间、电脑、企业资讯、接待人、茶水等，使各项工作准备就绪，责任到人，让求职者来企业时产生好感，增强求职者的信心。

（5）面试官与面试题库准备 

根据所招聘的岗位要求和标准，有针对性的设计面试题库。

同时还要就面试过程中所需用到的相关道具、产品、案例等做好准备；

HR要成立面试小组，对各部门把关的面试官和主面试官要提前一周通知，争取所招岗位的直接领导参与面试，以便迅速做出录用决策。

02

招聘时

（1）看简历时判断候选人信息的真实程度：

是否存在针对伪造工作经历、夸大工作能力等问题？

面试过程中才用可抓住某些你认为可疑的点深入追问，刨根问题；然后观察候选人的反映以及回答是否有漏洞；

另外可以利用好背景调查的方式对应候选人提供的工作经历进行进一步的印证。

是否存在学历造假问题？

可以用过学信网进行查询。

个人认为，如果是对学历要求比较高的岗位，面试时要主动和候选人沟通此岗位对学历的要求，并且要求候选人提供学历学位证明。

如果是对学历要求不是特别严的岗位，主要还是以考察候选人的工作能力为主。

是否存在面试爽约问题？

相信这个问题是每个招聘HR都会遇到的事情，这个时候除了抱怨候选人缺乏诚信之外，那么HR要如何降低面试的爽约率呢？

电话邀约的时候就要了解候选人的求职意向，薪资预期以及对工作地点的要求等。

如果候选人有意向，就可以约定合理的面试时间（顺便给方便联系的电话号码，以防候选人临时有事可以通知）。

邮件、短信的面试邀约函都要体现出应聘的岗位、应聘岗位的要求、面试时间、地点、乘车路线、公司网址等内容。

（2）面试时遵循四大原则 

l信息公开原则：一方面是给候选人公平竞争的机会，另一方面也是使得招聘工作置于社会的公开监督下；

公正平等原则：对候选人一视同仁，营造平等竞争的择业环境；

效率优先原则：灵活选择招聘形式，降低招聘成本；

双向选择原则：企业和候选人都有对对方的选择权。

03

招聘后

（1）创建舒适健康的工作环境 

中小企业在追求经济效益的同时，还应该关注对员工的关心与照顾。

企业要与员工及时沟通了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，美化企业工作环境；

检修或更换办公设施，增加企业间的交流活动，使员工在工作时有一个开朗愉悦的好心情，形成良好的员工工作氛围。

（2）支付有竞争力的薪资和福利 

生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。

这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。

当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的。

要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。

（3）职业规划 

职业规划，是职业生涯规划的简称，它为员工描绘了职场的美好蓝图，对员工的职业通道进行了设计，比单纯指定发展路线更有可信度。

（4）培养方案 

企业建立人才培养体系，为员工制定培养计划，并投入长期的教育和训练，是一种有目的性的职业生涯规划。

（5）上下级关系沟通 

HR需要对人才以及其直属领导进行沟通，根据新员工的性格、工作质量等等问题展开沟通。

让其直属领导跟新员工多多沟通。除了增强双方磨合之外、也可以了解情况，根据新员工的能力情况，为人才适当提供调换部门机会。

（6）感 情 

企业除了制度外，还要有一定的感情管理，如果没有感情，公司内部到处都是冷冰冰的，那么部门间或者同事间的配合肯定是不融洽的。

要更新企业的人才管理理念。企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本。

努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。

同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。

（文章转载自公众号儒思HR人力资源网，著作权归原创所有）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

来源：猎聘人才官（ID：liepinrcg）

作者：黄兰兰

作为HR，面试对于我们来说当然不陌生。但若问你如下几个问题，一分钟内你是否能给出顺畅而精准的回答呢？

什么是面试？

什么是行为面试？

行为面试和情景面试有什么区别？

行为面试和结构化面试，又有什么关系？

很多时候，我们以为自己掌握了某种知识或技能，但其实只停留在简单的操作层，若对一件事情的“原理”不清楚，就不会有全面的深入认知，就无法真正内化为属于自己的能力。 

01什么是面试

面试是“挖掘”应聘者和“目标岗位有关”的信息，并根据这些信息“预测”其在目标岗位上的未来表现的过程。而我们很多面试官，在实际面试中可能会存在这样的问题：

1▎没有做到挖掘，或挖掘不够 

有一次，我面试一个求职者，他说到一个细节，说有去一家公司面试，但一刻钟不到就结束了。结果明显是没有被录用，而他自己也不知道问题出在哪。

在通过最初的简历筛选和电话面试之后，面对面的沟通，排除一些客观情况，如“路途太远、简历造假、态度极差、无法沟通、薪资期望过高”等，就需要一定的面试时间才能挖掘候选人深入的信息。

但有时候面试官会因为录用的压力而仓促做出录用的决定，或因为个人的偏见以及首因印象而轻率的否定一个人。没有挖掘或挖掘不够的面试，要么会招来不合适的人，要么就错过了原本合适的人。

2▎信息没有和目标岗位相关 

目标岗位即应聘者所应聘或竞聘的岗位，面试是一项目的明确的工作，需要紧密围绕目标岗位开展。但某些面试官提出的问题却让人鄙夷所思。比如招一个工程师，却对他提问“你对中国的足球怎么看？”。

可能面试官会觉得，想通过这个话题来让对方放松，但毕竟面试时间是有限的，如果不集中精力于关键信息的挖掘，不按照设计好的标准化程序来问问题，可能你得到的就是一些无关紧要的信息，若凭着这些信息或是个人的偏好和假设，就会做出一些草率的人事决策。

3▎所获取到的信息无法预测，或没有自信来预测

因为挖掘的不够，或信息相关度不大，以及没有按照标注化程序化的问题去提问，面试官就没有可以预测的参考，以及不能把这些信息和胜任力联系起来，也就不能据此作出应聘者能否胜任岗位的预测。

02什么是行为面试

行为面试，又叫行为描述面试，简称BDI。

行为面试关注面试者过去发生过的行为，即：在过去的个人经历中，有没有遇到过所要应聘的工作中可能会遇到的一些类似情景，以及当时是如何处理的。

行为面试的假设是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。 

因为一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。比如一个人在过去的一年中，遇到一些傲慢无礼的客户，他能够很好的克制住自己的情绪，仍然能够耐心地与客户交流，那在后面出现同样的客户时，他也会冷静处理，从容面对。

行为面试中，最难的可能就是对方的行为是真实反应的，还是伪装的。比如，你一定会有这样的体验：明明是当时面试感觉挺好的一个人，但录用后在职的表现却让人很失望。

出现这个问题的原因是多方面的，但最主要的原因可能就是你的面试方法不对。比如若采用了非行为面试，评价者则很可能受到候选人外在的、表面的个人特点的影响，过多地评价其“找工作”的能力，而对其“做工作”的能力缺乏有效的深入考查。

找工作的能力比如：“镇静自信、和蔼可亲、外表阳光、性格外向等”。

而做工作的能力才是核心： “主动积极、善于合作、达成目标的能力、悟性等”。

行为面试主要关心候选人过去实际经历中的行为模式，面对其面试过程中的外在形象、言谈举止则不用过于关心。

03行为面试和情景面试的异同

共同点：两者都关注候选人在目标职位可能会遇到的典型情景时的表现。

不同点：行为面试关心的是过去实际的行为，而情景面试则关心将来可能的反应。

比如情景面试会这么问：“假设在你新任部门负责人三个月的时候，你的副手经常越过你向你的上级汇报工作，你会如何处理？”

而行为面试会这么问：“在你担任部门负责人期间，有没有出现你的副手经常越过你向你的上级汇报工作，当时是什么样的情况，你是如何处理的，结果是怎样的？”

情景面试的这个问题，因为是一种情景的假设，也就代表了候选人的回答，即使很完美，最多也只能体现对方思路上的清晰和严谨，以及良好的问题反映和应对能力。如果面霸型的候选人，你更难以此来预测其真正的实力。

而行为面试，则从标准化，程序化，以及追问细节的提问方式来考核候选人的真正能力。因为若没有真实的从业经历，和真实发生的实例，对方就会在你层层追问的细节里，缴械投降。

也就说明行为面试的信度和效度会更好，也就更能让你自信且相对准确的预测其未来的行为表现。

04行为面试与结构化面试的关系

结构化，指的是面试题目及实施过程中的观察和评价规则要标准化。而行为面试就是一种结构化面试。

行为面试的如下流程，反映了它的结构化特征：

1▎以关键事件的工作分析结果为依据

比如“和所招聘的职位有关的关键事件有哪些？这些关键事件需要候选人具备哪些方面的能力，对这个职位要有一个关键能力的画像”。

2▎围绕行为维度进行设计，而行为维度来源于关键事件分析；

也就是，这些关键能力一般是通过日常的哪些工作行为维度可以体现的。

3▎问题需要标准化 

也就是问题的目的是要了解被面试者过去是如何处理类似工作情景中的问题，从而引发出一个或多个行为维度相关联的信息。

4▎进行灵活提问及追问 

比如对“背景、行为目标、行为措施和结果”进行细节性的深入了解。细节见真知，就是这个道理。

5▎对面试者的回答进行记录 

很多时候，面试官在面试结束后，无法准确判断，一部分原因是面试时没有集中精力且未做关键信息的及时记录，这是非常不专业的。在面试前，我们可以提前和被面试者沟通，会做一些面试的记录。

6▎对行为维度评分进行加总整合，得出评价结果

标准化程序化的行为面试，不仅更公平性，也会更具准确性。

大量实证研究证明，个人化的非结构化面试的预测效度仅为0.2左右，也就是说，这种面试仅仅能够解释未来业绩差异的4%，而若想达成96%面试的精准度，首先需要重视“面试”这项能力。

同时需要了解面试的“原理”，并且掌握科学的行为面试方法，再通过不断的实践和总结，才能提高面试的效度，为企业选拔到优秀的人才。

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科锐提示：这里有超专业的招聘培训哦~

科锐国际管理学院

成立于2009年，结合科锐国际21年人力资源领域实践经验，由国内外HR专家、专业咨询顾问、课程开发师组成专业团队。依据最优HR团队、HR招聘团队、HR面试官，业务面试官团队各技能调研数据，设计出HR招聘官与面试官、业务面试官发展地图。涵盖最全面系统的专业招聘团队搭建、招聘能力提升、招聘官认证及评估、业务面试官队伍选拔与搭建、面试官能力培养、评鉴中心专家等专属项目，此外在领导力、自我管理、营销、文秘，财务等不同方向培训领域也提供最优质的讲师及课程，旨在满足客户从选、用、育、留的人才发展全方位的培训解决方案！

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招聘需求没有计划或者变化频繁，招人总是那么紧急

简历很多但质量差，很多职位找不到合适的候选人

越来越难了解应聘者真实能力和动机，稳定性不高

与业务部门的配合有时不太顺畅，影响他们比较困难

遇到技术型候选人或者高管难以判断或者把控
经常出现薪酬问题或者毁约

招聘供应商得力的少，还要花费了不少力气管理

……

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

招人是件极其考验耐心、难办的事情，花了时间也不一定能找到合适的；你还要懂得使用方法论！

美国第一资本投资国际集团公司的首席执行官（理查德·费尔班克）曾说过：

“大多数公司中，人们用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。” 

为什么会出现这种情况？

难道大家都不懂得这个道理吗？

不一定，招人是件极其考验耐心、难办的事情，并不一定是愿意花时间就能找到合适的。还要有方法论，连大名鼎鼎的雷军都曾说过：“找人是天底下最难的事情！”

雷军的招人留人心法

雷军曾总结说：

“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多！我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。

不少创业者抱怨找不到人。其实，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：

一、花足够的时间找人，至少70%；

二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！”

雷军的诚心以及自身的信任背书，使他在一番努力之后，组建了小米开始时的超强团队。据统计，小米有一半以上的员工来自谷歌、微软和金山，平均年龄32岁，大部分是本科毕业10年、或研究生毕业7年的有经验人才，正是激情四射、精力充沛的大好年华。

更重要的是：招到人才之后还得懂得守人才。

雷军拿出一套薪酬组合方案：

“我们邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：

第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；

第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分股票；

第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。”

实际情况是：

有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种。小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长。

招聘，不只是HR的事

可能会有人说雷军创立小米时，已经名声在外，找牛人还是比较容易的，一般的企业招聘哪有这样的社交网络和个人魅力呢？

其实企业创始人个人是不是大牛只是一个加分因素，并不是决定因素。雷军找人里最值得学习的是“事必躬亲”这一点，很多人到了雷军这种段位，就已经把招聘权力部分或全部下放了。

原阿里巴巴CEO卫哲在公开场合演讲时就曾提到：

“阿里刚创建的时候，大概在公司400-500人的时候，公司任何人马云都要见，亲自面试。任何人，包括前台接待，包括保安。所以，今天阿里诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，也没有什么好稀奇的。

阿里今天的首席人力资源官，做过菜鸟董事长的，童文红。她原来是军嫂，从前台做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成了菜鸟的董事长。

假设一下，如果这个前台接待，是行政经理面试的，那么她的出路，就是行政经理。但是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。

我们也碰到中小企业老板，大概员工人数在一两百人，就说有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。

我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上。结果形成了恶性循环，因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。

招聘源头的第一件事就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放招聘权力。”

优秀的人才，都有共性可循

那么如果公司招聘制度确立好，老板也决心撸起袖人亲自招人了，如何于茫茫人海中辨别气味最对的那些人呢？

虽然说公司千万个，业务也不尽相同，但优秀的人才身上却是有些共性可循的。稻盛和夫认为，人可以分为三种：

▶ 第一种，是点火就着的“可燃型”的人；

▶ 第二种，是点火也烧不起来的“不燃型”的人；

▶ 第三种，是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。

要想将自己的能量最大限度地发挥出来、让工作顺利进行，就必须成为热爱工作的“自燃型”的人——能卷起漩涡的人，方能成为领头羊。

所以排序应该是：自燃型>可燃型>不燃型。

不燃型的人哪怕只有一位，也会给整个公司和团队带来不好的影响，坚决摒弃！尤其是对于小公司、小团队来说，本来就没什么时间花在琢磨管理上，招进来的人，最好很快就能提上枪和大家一起向前冲。

晨兴资本的刘芹就认为：

“小公司、小团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力，他能被你的 Vision 所感化，他自愿加入。人数越少越好，我不知道要多少，有的可能 10 个人就够了，有的 30 个人，有可能更多。

如果你自信你找来的个个都是特种部队，其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。”

无论什么工作，一个人单枪匹马总是很难做好。如果把工作比作一潭水，好的员工就是能让自己卷起旋涡，成为漩涡中心；再把周围的人卷进去，促发“鲶鱼效应”；同时也能让周围那些缺乏忧患意识的“沙丁鱼”型员工被激发起来。

冰山下的招聘方法论

到招聘的面试环节时，可以试试问以下这些问题：

▶ 你曾经在生活或工作中遇到过非常大的困难吗？请讲一件事情来说明。

▶ 这件事发生在什么时候？

▶ 你当时的处境是什么样的？

▶ 你怎么处理这些困难的？

▶ 这件事最终的结果是什么？

这叫行为事件访谈，这是面试问话里非常重要的一个环节——通过他的过去的经历来了解他的未来。

不要问他怎么看待困难，怎么看待跟团队里不同人合作这些话，因为你会发现有可能他没做但他说得很好。

最靠谱的是根据他过去的经历去了解他，最核心的是要通过他对事情的表述了解他的内在。一个人面对困难能持续往上走，是因为他内在有个价值观导向。

 

要记住在招聘时很重要的话：

内在决定外在，适合大过优秀，选择好过培养。

尤其是中小企业不能花过多时间培养，与其多花时间培养不如多花时间选择。

 

1、面试时要探寻人选的价值观和内在部分

在设计问话时，你要的并不是问题的标准答案，而是他背后展现出来的能力和内在的价值观取向。

比如当年谷歌面试时有一个问题：全世界有多少个加油站？

 

不知道，这是最真实的答案，但这不是谷歌要的答案。它要考验的是面试者的思维方式和逻辑推演过程，最后答案是多少并不重要。这才叫价值观问话，如果在面试时判断他的个人信念和组织信念是趋同的，就会在后面少花很多精力，企业文化也不会被稀释。

2、怎样选出你想要的人？

再比如，你想找到具备“激情”特质的员工，那价值观问话要如何设计？

毕竟激情无法直接提问或者用尺子衡量，怎么办？

看看美国红帽公司，它最出名的产品是LINUX操作系统，它是全世界唯一一家收益如此之高的纯粹的开源公司。

红帽公司的管理系统，遵循第一条原则就是“因为想来，所以加入”。红帽CEO吉姆Jim Whitehurst说：开放式组织最大的特点是去中心化、权力下放。权力下放就意味着模糊性，往往新员工并没有明确的方向。对于一些习惯了被安排的人来说，红帽显然是一个不合适的工作。

因此，红帽会在招人的环节花费非常大的精力，他们会花费相当多的时间去寻找最适合这个组织的人。

红帽的目标是通过技术改变世界，红帽的员工画像是：

他们不信任专业软件公司中坐办公室的工程师们，不愿意把工作完全交给他们来做，希望自己能够影响科技创造的过程……

那怎样才能选出这样的人呢？传统的面试虽然能够衡量出应聘者的个人技能和工作经验，但是文化的契合度在面试环节其实很难做出准确评测。

于是，红帽发展出了一套推荐机制。因为他们深信人以群分，物以类聚，员工的朋友圈就是理想员工最大的潜力池。

目前在整个红帽，通过内部推荐的员工，占据新员工中比例一半还多。

除了推荐制，红帽公司的面试问题也都是精心设计的。

吉姆说，每次他面试都会问对方对老东家的一些非常具体的问题，比如营收情况、竞争对手等等。他深信，一个对自己工作之外毫无好奇心的人是不可能有强烈激情的，而激情是红帽最需要的一种品质。

哪怕一个人此前对开源完全不了解，只要他曾经对某件事儿非常有激情，吉姆也会考虑，因为他相信，红帽能够让一个有激情的人把热情转移到开源软件上来，却没有办法把一个本身就毫无好奇心的人变得积极进取。

3、被大多数HR忽略的招聘文案

最后，在价值观问话面试之前还有一件事，就是价值观招聘文案。

 

很多企业的招聘文案里是没有价值观的，要注意：不是把价值观直接写进去，这是没用的，是要糅合表述在文案里。

为什么要写进去？

因为招聘时我们首先是招爱我的人，再筛选我爱的人。招聘的本质是吸引，灵魂是营销。精彩的招聘文案都不是以人力模型来招聘，而是以价值观来招聘。

自燃型的人才百里挑一，但是找到了就可以以一顶百；再组合上一些可燃型的人才，会成为企业发展的强大动力。

（本文来源：高维学堂(ID:gaoweixuetang)，图片来源于网络，版权归原作者所有，如有疑义请联系我们）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

电影《天下无贼》中，葛优说过一句很经典的对白：“二十一世纪最重要的是什么？人才！” 连一个“贼”都这么说，可见人才对于企业的重要性。但是，许多人离职，往往都是因为：企业不知道如何做，才能让人才发挥出他们的最大价值。

在长期的管理实践中，我们总结出用人的三个原则：精编、优待、二八原则。

 

➡ 所谓精编，就是要尽可能压缩编制，动态压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。能用5个人做的事绝对不用6个人，能用30人做的事绝对不用31个人，我们希望两个人做三个人的事儿，拿三个人的钱。

 

绝大多数时候，公司的成功和人数恰恰是成反比的，不是说人数越多公司的力量就越大，事情成功的概率就越大，恰恰人多有时候会成为我们成功路上的阻碍，好的公司都是编制精简、忙不过来，一个公司中，业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。

 

对于个人也是这样，越忙的人，你越可以增加事情给他，他一定不会让你失望；越闲的人，你越不敢把事情交给他……

 

虽然公司有很多死法，各种死法的共性是人员臃肿和不加班。

 

很多公司的逻辑是：事情太多，增加业务人手，增加管理人手；更多的事情，增加业务人手，增加管理人手……如此循环反复，公司人越来越多，管理层级越来越多……

 

实际上，我们真有那么多事情要做么？真需要那么多人么？答案当然是否定的。按照拉卡拉的四环方法论，做事要“先问目的”，决定做不做一件事以及如何做一件事之前，首先搞清楚做此事的目的是什么。以我多年经验，如果先把目的搞清楚，我们目前正在做的事情至少有一半是可以砍掉不做的！设想一下，如果我们正在做的事情有一半不做了，我们是不是可以把剩下的事情做得更快更好呢？我们还需要这么多人么？

 

所以，用人以精编为第一要旨，坚决反对人浮于事、机构臃肿。只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中，才能激发人员的激情和斗志，才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的作业效率，从而使效果更好更高。这点在很多公司都是屡试不爽的。

相信很多管理者都有过这样的经历：本来按照惯例需要一个月才能做完的事，因为情况紧急必须拼命，结果三天就做完了，其效果好像也没有什么大问题……

 

前不久，我看到我们一个员工的文化复盘，讲一天下班后和小伙伴看电影时接到同事电话说，有一个申请项目的机会，可是申报的截止日期是第二天中午十二点，只有不足16小时的时间去准备14项材料，其中一项还需要第三方出具报告，而以往的项目筹备期最短半个月，最长的甚至半年，他们决定进取一下、拼一把，紧急行动起来，协调各个部门以及第三方，连夜加班加点，终于在项目申报截止前十分钟完成了……

 

当时我第一个反应是要为他们喝彩，第二个感受是人的潜力真是无穷的，我们的能力远远超过我们自己的想象；第三个是思考：如果我们需要半个月甚至更长时间的事情都能够用16小时做到，那我们公司的战斗力将是何等强大呀，可见我们的潜力有多大，也可见我们平时是何等的低效率……

 

前一段，蓝色光标的一个子公司，新任管理者砍掉了40%的人，砍掉了一些项目，结果使公司的效益大增……

 

这些鲜活的例子提示我们管理者，人力资源政策的第一条就应该是精简编制，精兵简政。

 

➡ 第二个原则是优待。凡是我们已经使用的人，我们就要让他们的待遇超出行业的水平，一方面是让大家满意自己的待遇不愿意离开，其实人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些损失是隐性的，你看不到而已。

 

仔细分析一个人离职了，找接替者需要花时间、需要花猎头费，接替者上手熟悉工作需要时间，还不算交接过程中会丢失多少信息、多少头绪以及有多少工作会因为负责人的变化而推倒重来……如果核算成本，都是巨大的数字，若你主动拿出这些成本的一小部分加到现有人的身上，让他的待遇超过行业的水平，人员自然稳定。

 

当然稳定人不仅仅靠待遇，还有企业文化，但待遇在这个物质社会里面，毕竟是非常重要和非常基础的一件事情，让我们的员工活得有尊严，让他们的物质生活越来越好是企业的天然职责；另外一方面从公平角度来看，我们的成果都是由重要的核心的员工创造出来的，让他们来分享胜利的成果是最公平的，也是天理。所以企业应该少用人，但是对用的人一定要优待，给他们超过同行的待遇。

 

➡ 第三个用人原则是二八原则。

要把80%薪酬付给20%的人，因为80%的业绩是由20%的人创造的，所以我们就必须把80%的薪酬付给20%的人。

收入上最忌讳的是搞大锅饭，大锅饭不但不公平，而且会起到非常恶劣的效果，因为大锅饭首先损害的是那些先进者的积极性，他们认为付出了更多的努力、做出了更多的成果，但却跟没有付出努力、没有做出成果的人有差不多的收入，这会大大打击他们的积极性，这些人积极性的打消，其实是打消了我们组织80%的积极性，对组织的危害是致命的。

 

普京说俄罗斯国土虽大，但没有一寸国土是多余的，套用过来就是公司虽然实力雄厚，但没有一分钱是养闲人的。用人原则上必须奖惩分明，把80%的钱付给20%的人，虽然贫富分化有点大，但必须如此，只有如此才能把公司做好，只有把公司做好了，我们想优待员工以及回馈社会时才有能力。

 

管理者必须记住，大锅饭就是照顾后进，若照顾后进就是对先进的不公；若对先进不公就是对全体的不负责任。

（文章转载自公众号人力资源葵花，著作权归原创所有）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

社保交满15年后可以停交吗？

想必这个问题，大家应该都有想过吧。虽然社保被冠以保障福利的名号，但是很多人还是把它当成一份额外的支出。

01

 注意！这里的社保指养老保险

1、养老保险必须缴满规定的最低缴费年限15年，到退休年龄（男60周岁/女55周岁），就可以享受养老金待遇（延迟退休除外）。

2.如果有单位，即使缴满15年，但职工还未退休，企业还得继续缴费，直至退休；个人缴纳社保的话，可停缴，也可继续缴纳。

根据当地政策，肯定也继续缴纳好，养老保险是遵循“多缴多得”的原则，缴费基数越高、年限越长，退休时领取养老金也越多。

因此在这里给出的结论是，最好不要停交。

如果你交满15年以后不继续缴纳了，你缴费年限只有15年，也就是你只能领取最低的养老金标准，所以，如果在你交满养老保险15年以后不继续缴纳，并不是最“有利”的行为。

另外退休年龄最新规定：2016年二十国集团劳工就业部长会议在北京闭幕，人力资源和社会保障部部长尹蔚民表示，延迟退休方案预计2017年出台。既然领取时间又延后了，我们何不再多攒几年嘞？

02

 交满15年社保能领多少钱？

交满15年社保退休能领多少钱的计算公式：养老金=基础养老金+个人账户养老金；

其中：基础养老金=（全省上年度在岗职工月平均工资+本人指数化月平均缴费工资）÷2×缴费年限×1%。

月基本养老金=基础养老金+个人账户养老金+过渡性养老金；

过渡性养老金=退休时上年度全省在岗职工月平均工资×本人平均缴费工资指数×1997年12月31日以前的缴费年限（含视同缴费年限）×1.4%。

如果一直缴纳社保，养老金怎么算？

假设李先生2007年后年均工资5万元，那个人年缴4000元，15年缴6万元。个人账户养老金=个人账户储存额÷计发月数（50岁为195月、55岁为170月、60岁为139月，60岁以上统一120月）。

李先生60岁退休，那月领：60000÷139=462元。即李先生2022年退休，可月领养老金：2037（基础性）+462（个人账户）=2499元。

03

社保交满15年后停交还能享受医保吗？

除了“养老保险”，很多人会更关注“医保”这个重头戏。

医疗保险至少需要交纳25/30年，达到退休年龄才可以申请享受终身医疗保险（只要续费平时也是可以的）。

在此期间内医保停缴，是无法享受医疗保险的社保的。如果你的医保不满25/30年，你退休后还可以继续缴满。

有的地方政策还有特殊规定，如深圳社保政府就规定：养老保险可以补交，而医疗保险则视为中断，不能补交，先前连续交的全部医疗保险清零。

所以说，医疗保险还是建议一定要坚持缴纳，因为补办也很麻烦。

再说，退休后累计缴费年限，不足部分退休前要一起交齐。

我们假设您二十五年后退休，那是您的工资和收入肯定比现在高很多，但是补交要按退休前一年为基数的所缴费更多，甚至有的地方还要补滞纳金。

所以建议最好不要停交。

04

 我已经停交了怎么办？

1、我还想继续交：咨询各地社保中心，查询补交流程，补交/续费；

2. 我不想交了：有些人投资人士把社保也同样看做一个长期的投资理财过程，部分投资者看到自己的投资业绩后，认为与其把钱放在“五险一金”上，不如自己投资理财，然后自行养老。

如果你是有理财概念和能力的“有智（志）”阶级，15/25年后停交社保，自行理财也是可以的。

但在这里要提醒大家，一定要认准更安全，更专业的投资平台，才能安心致富哦。

说了这么多，来总结一下：

总结

社会保险是国家制定的保障民生的措施，很多人觉得每月还要从工资中扣除部分来缴纳保险很不值得，其实不是这样的。

先不说，每月缴纳的金额并不多，而且养老金的发放标准也是逐年升高，对于理财小白来说，社保绝对是一种“不亏的买卖”呢。

（本文来源：智联招聘HR公会，版权归原作者所有）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

2018年1月24-25日，科锐国际应邀出席“第八届亚洲医药研发领袖峰会”。科锐国际在现场设置展台，并进行品牌展示。猎头业务同事出席本次活动，并在现场与参会嘉宾互动交流。400+位医药行业高管及专业人士出席（九洲药业、华领医药、辉瑞、罗氏、诺和诺德、礼来、天士力、启德医药、药明康德、诺华中国、默沙东、三生制药、国药资本、绿叶制药、北大基因…）。

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科锐国际

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