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来源：人力资源社会保障部

人力资源社会保障部 财政部关于继续阶段性降低社会保险费率的通知

人社部发〔2018〕25号

各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团人力资源社会保障、财政厅（局）：
为进一步降低企业用工成本，增强企业发展活力，根据《中华人民共和国社会保险法》等有关规定，经国务院同意，现就继续阶段性降低社会保险费率有关事项通知如下：
一、自2018年5月1日起，企业职工基本养老保险单位缴费比例超过19%的省（区、市），以及按照《人力资源社会保障部 财政部关于阶段性降低社会保险费率的通知》（人社部发〔2016〕36号）单位缴费比例降至19%的省（区、市），基金累计结余可支付月数（截至2017年底，下同）高于9个月的，可阶段性执行19%的单位缴费比例至2019年4月30日。具体方案由各省（区、市）研究确定。

二、自2018年5月1日起，按照《人力资源社会保障部 财政部关于阶段性降低失业保险费率的通知》（人社部发〔2017〕14号）实施失业保险总费率1%的省（区、市），延长阶段性降低费率的期限至2019年4月30日。具体方案由各省（区、市）研究确定。
三、自2018年5月1日起，在保持八类费率总体稳定的基础上，工伤保险基金累计结余可支付月数在18（含）至23个月的统筹地区，可以现行费率为基础下调20%；累计结余可支付月数在24个月（含）以上的统筹地区，可以现行费率为基础下调50%。降低费率的期限暂执行至2019年4月30日。下调费率期间，统筹地区工伤保险基金累计结余达到合理支付月数范围的，停止下调。具体方案由各省（区、市）研究确定。
继续阶段性降低社会保险费率，是党中央、国务院做出的重要部署，政策性强，社会关注度高。各地务必精心组织实施，一是要做好政策的衔接，保证政策连续性，确保基金征缴工作平稳有序；二是要加强政策宣传，正确引导舆论，切实增强广大参保企业和群众的获得感；三是要加强基金收支管理，防范和化解基金运行风险，确保参保人员各项社会保险待遇标准不降低和待遇按时足额支付。
各地具体调整费率方案，经省级人民政府批准后执行，并报人力资源社会保障部、财政部备案。

人力资源社会保障部     财政部
2018年4月20日

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科锐国际
作为领先的以技术驱动的人力资源整体解决方案提供商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有80+家分支机构，1,600余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训、智库专家等服务与解决方案，以及在线猎头、互联网+灵活用工、SaaS简历及薪酬管理等技术平台。在过去22年中，科锐已与3,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及政府等非盈利组织建立长期合作关系。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

通常分退休前和退休后两类情况分别进行介绍。

一、退休前在职人员医保费用报销比例和金额

1.门诊（含急诊）

☆ 门诊费用报销起付线是1800元。超出1800以上的部分，在符合医疗保险医保报销药品名录的前提下，予以报销。

☆ 报销比例和医院级别挂钩，报销比例70%起，报销上限为20000元。其中，

非社区医院报销70%，社区医院报销90%。

2. 住院

☆ 第一次住院费用报销起付线为1300元，第二次及以后为650元。

☆ 报销比例和医院级别挂钩，报销比例85%起，最高可累计报销30万元。其中，

三级医院85%~95%，二级医院 87%~97%，社区医院90%~97%

二、退休人员医保费用报销比例和金额

1. 门诊（含急诊）

☆ 门诊费用报销起付线是1300元。超出1300以上的部分，在符合医疗保险医保报销药品名录的前提下，予以报销。

☆ 报销比例和医院级别挂钩，报销比例85%起，报销上限为20000元。其中，

70周岁以下人员：非社区医院85%，社区医院90%

70周岁以上人员：90%

90周岁以上人员：100%（免费）

2. 住院

☆ 第一次住院费用报销起付线为1300元，第二次及以后为650元。

☆ 报销比例和医院级别挂钩，报销比例85%~97%起，最高可累计报销30万元。其中，

三级医疗91~97%，二级医院92.2~98.2%，社区医院94%~98.2%

90周岁以上人员：100%（免费）

三、友情提醒：

1.在职人员，要享受职工医疗保险报销待遇，医保要处于正常缴费状态，中断缴费两个月，需要重新累积缴费月数。退休人员无此之说。

2.报销项目须符合医保目录规定，自费的不报，超出限额的不报。

3.就医时一般可以直接结算个人费用部分，社保报销费用由医保中心自动划转。如遇特殊情况，先就医，后报销的。要细心些，必须留好就医费用发票、明细、处方，病例、诊断书等相关材料。该盖章的必须有章，申请报销时提交给医保机构。否则，会影响你的报销权益。

（文章源自网络，版权归原创所有）

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科锐国际
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人力资源团队应该抓住每一个机会，确保企业的各项条件都有竞争力成为各自行业的佼佼者。其中的一条最佳途径是使用薪酬，而不是定期的奖励和表彰计划，应作为一种战略工具。对薪酬管理采取战略性的策略可以对企业的成功起到至关重要的作用。

每个组织都希望员工他们的活动、行为和任务与其企业整体商业战略相一致。为了实现这一目标，他们需要一个流程来确定哪些角色对企业的成功至关重要。

许多公司从行政效率方面考虑薪酬管理。但事实上，当从战略角度来看时，它能影响从招聘和员工生产力到商业收入和整体绩效等所有方面的重要工具。

没有有效的薪酬战略，有效的人才获取就不可能存在。招聘可以基于优秀的营销政策，但企业必须能够提供有竞争力的薪酬，这些薪酬在社会具有竞争力，并于企业内部的政策和薪酬战略完全一致。

薪酬策略应该支持公司内部的一般激励框架。当企业的薪酬策略不符合就业市场时，企业不能保证高度积极的劳动力。员工通常知道行业内的薪酬，当组织低于平均水平时，必须通过其他手段弥补差异。但是，当差异太高时，用不同的激励手段来进行补偿是行不通的。员工因此开始感到泄气，因为他们的工作没有得到同等的价值。

薪酬策略为企业内的劳动力管理流程提供了重要支持。员工必须感受到企业的不同方式，而薪酬对这一点至关重要。最优秀的人才不能长期靠承诺生活。他们必须看到真正的进步。他们交付，他们希望公司也这样做。

薪酬战略需要先进的薪酬管理工具，以提高运营效率并支持整个企业的战略举措。选择合适的人力资源软件解决方案是企业能够支持战略性薪酬的一种方式。这项技术使企业在发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的管理模块。其强大的功能和灵活的设置可帮助HR部门有效处理大量繁杂的信息数据，从而避免人为错误，大大缩短处理时间。

 

另外还能够在薪酬计划中包含一系列创新策略，如灵活的工作方案，有助于招聘和提高留存率，以绩效为基础的激励措施，激励员工晋升以实现更高的薪酬水平等等。

一个战略性的薪酬方法将直接影响到企业的公司品牌，使企业成为关键和优秀人才的雇主。

（来源：网络）

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4月26日，由北京市朝阳区商务委员会指导、走出去智库（CGGT）与北京朝阳区总部企业联合会主办的对外投资沙龙在京举行。来自北京市朝阳区商委相关领导，走出去智库专家，以及中钢集团、中信银行、华融国际信托等约70位企业、金融机构、投资机构代表齐聚一堂，分别从法律、财税、人力资源等实务问题着手，探讨如何提高企业走出去的成功率。科锐国际海外事业部总经理李捷女士应邀出席沙龙，并分享主题演讲。北京市朝阳区商务委员会副主任关德鹏先生在沙龙致辞时指出，十九大报告以及博鳌论坛中，都着重强调中国将继续加大改革开放力度，包括朝阳区政府在内的中国各级政府正在不断改善本地的营商环境，并着力提高对外投资、贸易水平。朝阳区商务委联合走出去智库（CGGT）启动“北京市朝阳区‘丝路之星’企业成长计划”，邀请具有实操经验和投资东道国对接能力的国际一流机构和专家交流，旨在解决朝阳区企业走出去时遇到的实际问题，为企业跨境贸易和投资给予智力支撑。 作为走出去智库特邀人力资源招聘与配置专家，科锐国际海外事业部总经理李捷女士在沙龙中详细分享了科锐国际支持多个企业赴“一带一路”，特别是东南亚市场投资的人才招聘与配置典型案例，以及 “一带一路”代表国家人才市场现状，人才缺口及薪酬水平。李捷女士特别指出：中资企业“出海”往往面临语言、文化上的差异，以及海外人才市场信息不对称、雇主品牌缺乏吸引力等方面的难题，企业在“走出去”的过程中务必要与本地市场深度融合，基于当地市场情况与行业规则提前做好招聘计划，通过本地化招聘渠道加大对当地人才的吸引，同时充分尊重文化差异，结合当地文化、宗教习俗，法律法规及薪酬水平设计用工策略与管理机制，推动海外人才招募的顺利开展。科锐国际作为国内首家登陆A股市场的人力资源服务机构，自身也在积极推进国际化布局，我们有能力也有义务利用自身22年专业积累及海外服务网络优势，帮助更多中国企业在走出去的过程中，提升海外人才招聘成功率，降低雇佣风险，成功实施业务落地。 沙龙同时还邀请了走出去智库（CGGT）首席专家、中伦律师事务所高级国际顾问吕立山（RobertLewis）先生等知名法务、税务专家进行专业分享。 据悉，“北京市朝阳区‘丝路之星’企业成长计划”由北京市朝阳区商务委员会联合专注于境外投资的实务智库——走出去智库（CGGT）共同打造，按照国家“深入推进区域经济一体化，打造开放格局”要求，以协助朝阳区企业开拓“一带一路”等周边国家市场为宗旨，联合走出去智库在国内和国际一流的法律、投行、会计、估值、风险管理、人力资源等领域专业机构资源，搭建企业家与国际专家面对面交流对话平台，开展专题交流与讨论，以支持朝阳区优势产业加强与“一带一路”沿线国家合作，带动技术、标准、品牌和服务的输出，为企业提供一揽子国际化服务，从而深化国际经贸合作、提升朝阳区国际化水平。

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科锐国际

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来源：HRbar

最近被《头号玩家》刷屏了吗？

影片中随处可见的彩蛋，考验的不仅仅你对这些游戏的熟悉度，更是对观察力的检验。影片中集齐三把钥匙就可以拿到终极彩蛋，这三个关卡伴随的是对玩家各方面素质的测验，发现深层含义，解得其中秘密，最终拿走荣誉。

职场可以比作一场游戏，总存在神一般的“头号玩家”，他们有的才能出众，各种高难度技术活在他们手上都举重若轻；有的精炼能干，在繁忙的工作中游刃有余、无可挑剔，但不可否认的是，谁都是从新手村进阶到帮主大大甚至更高的职位的，从初入职场的小白到经验丰富的高管，“打怪”、“升级”、“道具”这些都可以在职场中一一得到对应。

今天我们聊聊身边这些具有狼性的HR“头号玩家”他们都在做的6件事情

01

敢于和善于“杀人”

高效组织中，必定聚集着高效员工，对于价值观不同的人群和占据重要岗位但能力又不突出的人，就需要砍掉。哪些人群需要被优化掉呢？

剔除刺头：所谓刺头是指价值观、态度有问题，公开反对公司的发展变革的人。

干掉老油条：得过且过，过一天算一天的这类人被称为老油条。

处理方法：用业绩说话，依靠规则。

洗牌高管层：游说老板干掉或者找第三方机构让老板干掉，但需要提前帮老板找到人储备着，以业绩增长为先，通过牛人PK的方法。

02

招募价值观一致的“牛人”

光会干掉人只是其一，更要学会如何去招到牛人。怎么招？首先发动自身力量去招，作为HR必要有自己的人脉圈；第二需要说服老板和公司的高管层让他们配合一起找人。优秀的HR会和老板谈，每月请老板和高管层主动推荐人才，牛人身边自有牛人，全员发动找牛人。

HR团队要配置有猎头背景的HR做招聘，要学会Mapping，知道竞争对手的人在哪里？他们组织结构怎么样？部门有多少人，都是谁，职级有多少，薪酬多少，哪些条件可以让对方跳槽等等，把对手的人力地图搞清楚，想要人时直接电话就可以约人来面试。

03

设计“双赢”的薪酬激励体系

公司的业绩突围，才可以带来员工的高收入增长。薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。公司最核心的目的就是赚钱，怎么赚？人力是很大成本，要实现持续盈利目标，不断超越公司过去，不断树立新标杆作出新目标，这就是绩效管理要做的事情。

从员工层面来说，上班，除了个人价值体现，还是要求财的，这也是为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这种薪酬绩效机制才是有效的。

04

通过内部培训培养“牛人”

对于高速发展中具有一定规模的公司，除了外部招聘，还要进行内部培养。内部培养人员同外部聘用进来的员工相比较，他们的价值观和忠诚度会更有优势。内部培训有三个核心关键点：首先，要有核心的培训课程体系，这个体系内容不是来自于调研，而是基于企业战略目标而设置的课程体系，其二，要有牛人教练来为这些人员进行培训，让他们迅速在专业和狼性上进行突破。其三是，培养项目必须长期进行，不是短期讲讲课那么简单，甚至有时候可以采用一对一辅导带人模式进行。

05

“跟对人，找对平台”是大前提

有野心及远大的目标是领导团队成功的关键。企业发展的道路上，会不断出现新问题。当员工踌躇不前时，老板需要做员工最精准的导航，为他们指明方向。而一个有正确决策的老板，决定着一个公司的未来走向。如果老板本身就很“温柔”，那再多变革也难推动起来，若是老板本身狼性十足，那么适合狼性HRD生存的土壤就存在了。

具有狼性的HRD首先要求的就是眼界，你能不能站在五年后公司市值翻10倍/50倍考虑问题？能不能从未来的需求着手今天的人力资源变革，这是核心前提。

06

训练自己的“头号”属性

“头号”HRD是个稀缺资源，要从业绩变革出发，推动业绩实现，然后干掉人，找牛人，推动HR内部变革。这对于大多数HR而言，最难的是：如何操作起来娴熟？如何克服胆怯心理？如何说服老板支持你？

第一，要懂得游戏规则

比如，干掉业绩不行的刺头，要通过劳动法来处理，先定规则，再基于规则来处理。再有就需要PK，要懂得以怎样的方式pk大家都能接受，怎么保证实现公司业绩，如何让组织逐步激活。

第二，要找准时机

什么时候是最好的变革时机？业绩不好或业绩下滑的时候，这是最好的机会。快速动手，找到公司短板，从短板出发，推动变革。

第三、专业与智慧并存

“头号”HR的核心首先要获得老板的支持，这涉及到HR的政治智慧和专业度的平衡。

优秀HRD，第一足够专业，对HR的各个操作步骤要非常熟悉，关键点必须明确，哪个地方有坑，哪个地方是成功要素必须一目了然；第二就是高情商，要和老板有默契，让老板支持你。如果没有老板的支持，你就很难往前突围。第三是懂运营，懂得业绩实现，懂得业务如何构成。

真正的“头号玩家”从来不是天生的，升级打怪才是走向顶级HRD的唯一途径。

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科锐国际
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中资企业实施海外招聘

如何破解“出海”面临的

资源、品牌、文化不对称难题

真实案例来了

客户是知名的中国IT服务外包企业，在马来西亚拥有众多金融客户，为满足市场需求和自身全球化战略，在马来西亚新设立了分支机构。作为客户海外业务拓展的第一站，意义重大。

新兴技术领域资源紧缺，明确核心需求是关键

客户急需在短期内招募多名新型科技领域的开发人员，并且要具备资质认证。同时，客户认为马来当地华人资源丰富，所以要求候选人必须为华人。但事实上由于所受教育体系不同，能同时满足以上要求的候选人凤毛麟角。

 

经市场摸排，我们为客户提供多种组合方案，最终明确将语言能力作为第一要素，锁定华人及会讲中文的当地人，放宽技术资质认证条件，扩大人选覆盖面。同时选派马来西亚当地资深顾问负责招聘，顾问对市场动态、人才供给、地域文化非常了解，能够熟练地用中文沟通。借助以往针对中国客户的大量海外服务实践，我们为客户快速提供了一批具备中文能力且技术过硬的高质量候选人。

 

薪资吸引力、品牌影响力，提升竞争力的两大法器

当地顾问与客户一起面试、提供人员雇佣咨询建议，全面参与招聘各个环节，在这一过程中发现当地候选人的薪资要求普遍超出客户预期。由于客户缺乏海外薪酬制定经验，顾问主动提供了定制化薪酬调研，分析候选人薪酬期许，建议客户调整当地薪酬水平。

 

同其他中资企业类似，客户在海外市场拓展中也遇到品牌引吸力不足的问题，当地候选人对中资企业的管理机制、加入后的文化适应等方面均有很大顾虑。当地顾问大力宣传客户在国内同业的领先地位、发展现状及未来规划，并通过候选人圈进行扩散传播。同时借助当地社交平台宣传“一带一路”战略下中国企业的发展势头以及文化价值观，加深候选人对客户平台与的认可。

 

尊重文化差异，赢得海外人才争夺战

海外招聘涉及地域、时间、人员等因素，协调不当很容易导致招聘流程冗长。客户前期从面试到offer发放近一个月，候选人稳定性大打折扣。为了使问题得到改善，当地顾问在加大对候选人意愿把控的同时，与客户反复协调、及时分享人才动态，将offer流程提升为1-2周，确保了候选人的顺利入职。

最终，我们在三个月内完成了8个中高级技术岗位招聘，支持了客户海外业务拓展首战告捷，客户后续将其他的IT岗位空缺也委托给我们进行招聘。

详情咨询：Celine Li 李捷 0086 13611778270 Celine@careerintlinc.com

更多业务咨询：4000507798

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科锐国际

作为领先的以技术驱动的人力资源整体解决方案提供商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有80+家分支机构，1,600余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训、智库专家等服务与解决方案，以及在线猎头、互联网+灵活用工、SaaS简历及薪酬管理等技术平台。在过去22年中，科锐已与3,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及政府等非盈利组织建立长期合作关系。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

最近大热的《北京女子图鉴》，讲述的是大学毕业生陈可怀揣着梦想来到北京，在生活、工作、恋爱中一步步成长的故事。

《北京女子图鉴》讲述的虽然不一定是你我的生活，但她在职场中遇到的坑，被上的课，每个来到北上广深的女孩儿其实都遇到过。

一旦你看懂了《北京女子图鉴》，也就看懂了职场。

第一课：

你可以贵，但关键是，你贵在哪？

刚刚毕业来到北京的陈可，在第一次面试时被问到“你的期望薪资是多少时”，她忐忑地说出了自己的期望薪资“六千”，结果面试失败了。

在第二次面试中，陈可吸取上次面试的教训 ，降低了自己的期望薪资，“五千”，然而最后还是没有成功。

在屡战屡败之后，陈可已经失去了信心，最后干脆回答“按你们的标准来”。

职场中，每个职位都有自己的薪资标准，你的期望薪资取决于行业标准，而不是你想要多高要多高。刚刚从大学毕业的大学生，实习经历也只是在火锅店做过兼职，履历上没有任何亮点和加持，可替代性极高。

最大的忌讳就是不知道自己几斤几两，就随口要价，你可以贵，但关键是，你贵在哪？你是拥有在500强企业实习的经历，还是拥有某项和工作有关的高水准技能？

如果你是淘宝上29元一个的包包，就不可能卖到LV的价格。

起点低不怕，重要的是知道自己的市场价值和位置。

第二课：

和前任好聚好散才是基本的职业素养

陈可准备跳槽之前，朋友建议她如果被问到为什么离开上一家公司时，千万不要说前公司的坏话，因为你如何对待前公司，反映了你是什么人品。

不管上一家公司管理存在什么问题，人际关系又如何复杂，上司怎么刁难，“分手”时尽释一切前嫌，让负能量就在离职的时候烂尾，用新的心情在新的公司开始。和前任好聚好散才是基本的职业素养。

不要以为世界很大，但圈子很小，你说的坏话，说不定隔天就传到前领导耳中去了，不如体面“分手”，既是给彼此留个念想，也是给自己留条后路，日后有合作的机会，也不会觉得尴尬。

这不，陈可在现在的公司丢了一个很重要的客户，被勒令无论如何一定要争取回来，情急之下，打电话给了前一家公司的领导高飞救急，请求对方帮自己支招，前领导也慷慨帮忙，用自己过往经验帮助陈可挽回了客户。

退一万步讲，即便今后彼此之间没有交集，HR有时也会在入职之前进行电话回访，打电话给原雇佣公司，对员工进行背景调查，看看该员工在职期间，有无不良记录

第三课：

挑剔的领导才是好领导

陈可刚刚做销售时，公司里有两位领导，一位挑剔的经理张超，和一位总是做老好人的经理柳静，两人同时进的公司，虽然张超有能力有干劲，但是无关系无背景对下属要求严苛，所以所有人都不看好他。

而另一位领导柳静，虽然没有能力但有关系，而且对下属又好，张超责备下属的工作态度的时候，柳静总是替员工说话、辩解，还经常请大家吃饭。自然而然，这位对员工总是和颜悦色的领导赢得了民心。

对下属严苛、挑剔的领导固然惹人厌，但若你按照他的高要求高标准做事，自然而然会得到快速的成长。

作家李筱懿曾讲过自己刚毕业的时候，面临两个选择，一个是助理培训师，薪资比较高，另一个是做世界500强企业高管的秘书，薪资较低，但她毫不犹豫选择了后者。

BOSS是一个很“挑剔”的人，注重工作流程，最常说的话就是“专业就是细节”。跟他做事，累吗？当然累，但是值啊，因为他让你在短时间内快速成长，从挣钱变得值钱。

真正的好领导不是对你毫无要求的人，好领导恰恰是那些让你感觉“不舒服”、“有压力”的人，他逼迫你踏出自己的舒适区，给你更有挑战性的考核目标。快速学习行业内的知识，提高自己的竞争力和不可替代性。

第四课：

职场就是利益场对同事不要掏心掏肺

《北京女子图鉴》中，和陈可一起共事的同事姚梅，长相姣好，身材窈窕，在面对已婚上司的追求的时候，选择向知心大姐姐一样的柳静倾诉，后来姚梅凭借着和已婚上司的不正当关系成功上位，晋升经理。

以前还在自己手下工作的姚梅，摇身一变比自己职级还高，而且不是凭借自己的实力，柳静心里当然不舒服，出于私心，柳静把这件事告诉了上司的妻子，结果上司的妻子找到公司，让姚梅颜面尽失。

职场就是利益场，对同事不要掏心掏肺，无话不说，那些表面上和你玩得好的同事，说不定下一秒就把你出卖了。

以我自己的事情为例，在前一家公司有玩得好的几个小伙伴，我们建了一个小群，用来八卦吐槽，其中一个被前公司辞退的同事，在自己的公众号上发了一篇吐槽前领导的文章，为了证明前领导的“种种罪行”，竟然公然把群里的聊天内容截图放上去，虽然都打了马赛克，但是一看头像底色和聊天内容就知道是谁，这件事情让在公司的另外两位同事受到很大的影响。

她的目的不是伤害我们，但我们却因为她受到了影响。不是同事信不过，只是身在职场，谨言慎行一点总没错。

第五课：

你发的脾气请自己收拾干净

有一次，陈可约了一位客户见面，这位客户平时很难约，因为他的母亲在北京治病才好不容易约到，陈可六点钟就到了，但客户因为堵车迟迟没来，陈可因为急着八点钟和男朋友的约会，所以憋了一肚子气。

一个多小时后，客户终于来了，第一句话就表示了歉意，但陈可一个劲儿给客户甩脸色，最后竟然直接拎包走人，结果，自己所代表的公司被客户的公司拉入了黑名单，两年之内不再合作。

这件事不仅给公司造成了损失，同时也破坏了陈可的专业性。

情绪解决不了任何问题，当你陷在情绪中吐槽领导咒骂客户时，还不如利用这个时间来好好解决问题，一个连情绪都控制不了的人，怎么控制人生？

发脾气谁不会，关键是，你是否承担得起发完脾气的后果，如果答案是否，请自觉把情绪调成静音。

北京是一个充满着可能性的城市，来到这个城市奋斗的人，谁不是靠一个梦想死撑着？不然灵魂和肉身早就塌下来了。

在这里，你可以放手追求你的梦想，而北京也会给予你无数的机会。

你想出人头地，就必须比别人更努力才行。

生活会不停给你上课，你在职场上踩过的一个个坑，会内化成为你难能可贵的财富。

（来源：人力资源分享会）

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“这些错误，2018年千万不能犯啊！”

员工培训是企业持续发展的重要手段，不管是对新员工的入职培训还是老员工提升培训都已成为HR管理的重要工作之一，但是HR们往往在大量的培训工作中迷失了最初的目的，犯了这些本不该犯的错误……

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对领导的“指示”盲听盲从

我们经常看到一种情形，“领导以高屋建瓴的姿态，指点江山的气势，教导培训经理应该做什么，培训经理则心领神会似地频频点头，一脸恍然大悟。”此时的培训经理完全失去了独立思考和自己的立场，盲听盲从，成了领导的“提线木偶“。

出现这种情形，无非是两种情况：

A.培训经理的胜任力问题：

他确实不清楚培训工作的本质是什么，无法针对性地提出培训的一揽子计划或方案，只有遵从领导的反复教导才能有效地工作；

B.培训经理缺乏正直的品格和勇气：

尽管对培训工作有自己的想法，但不敢对领导提出看法和意见；明知领导的指示存在问题，也不敢提出改正建议。

面对此种情形，培训经理起码要问自己三个问题：

• 领导的指示是否是真的培训需求？

• 是否真的能有效解决存在的问题？

• 是否能真的有益于绩效的改进？

  建 议  

当有自己的看法或不同意见隐而不发，“揣着明白装糊涂”，貌似很明智，殊不知失去了证明自身价值的最佳机会。

如果培训经理能以领导能接受的方式，用清晰的表达、充分的理由、翔实的数据说服领导时，也就是培训经理能够真正同领导平等对话之时。

2

认为培训只是自己的事情

培训经理把培训视为专业人士才能涉足的领域，每年、每月、每日花大量的时间去制定各种“高大上”或“小而美”的培训项目或计划，推销给经营主管及部门主管；

热衷于制定各种培训制度、规范、要求，搭建各种组织、平台和体系，大有把培训整合成培训经理们自己的王国的趋势。

孰不知这样的做法人为地设置了培训壁垒，使培训变成了培训经理们主导，而非管理者们主导的行为——好比教练原本是教导运动员，现在变成了教练代替运动员比赛；同时也做为一个错误的信号传导给管理者，大幅弱化了管理者自身所承担的培训职责。

  建 议  

培训经理不应刻意把管理者排除在外，而应想方设法唤醒管理者的培训意识，激发管理者在培训方面的责任。

最好在培训的初始设计上就将管理者囊括进去，一同成为“局内人”。培训经理的“劳动成果”，需要依靠管理者拿去实践才能体现价值。

3

过于注重形式而不注重实效

这些年从国外引进的各种新颖的培训形式层出不穷，仿佛传统的课堂面授已经“弱爆了”，体验式培训、行动学习、沙盘模拟、微课等等才是正当时。

每一次培训新形式的引进，培训经理都是冲在第一线，你争我抢要做“时代的弄潮儿”。

正所谓“乱花渐欲迷人眼”，培训经理的眼光迷离了，完全忘却了培训的根本目的是为了解决问题，改进绩效。

而当各种新形式都轮番体验一遍后，才最终发现，“培训还是不培训，问题都在那里没有解决；培训还是不培训，绩效都在那里没有提高”。

   建 议  

培训不能跟风，内心始终牢记培训的目的，形式不分高下，不分优劣，凡有助于解决问题和改进绩效的培训形式都是好方式。

培训要因地制宜，根据企业的实际情况决定，哪怕简单到——吃完晚饭后整个团队聚在一起分享交流一天的工作经验，尽管只有短短的一个小时，但是取得了实效，这就是好的培训形式。

4

忽视培训需求的评估

我们经常看到培训经理兴冲冲地编了一份似是而非的需求调查问卷，下发给员工、主管们填写，然后根据调查结果拟定一份雄心勃勃的培训计划，再向经营主管们大肆“推销”；

我们也经常看到培训经理们貌似发现了一些表面问题或者企业经营主管提出了一些不良现象，未经仔细分析就急匆匆的做对应的培训计划或项目，如发现有员工沟通协调出现问题就组织有效沟通培训，员工工作稍微有些懈怠就组织执行力的培训。

无论是“病者自医”式的培训计划，还是“头痛医头，脚痛医脚”式的培训，皆没有对培训需求做有效的评估。培训经理还应该从实际出发，对培训需求进行切实有效的评估。

   建 议  

首先，培训需求要切关键人群的绩效差异，关键人群即为对企业经营业务发展有重要影响的人群，如销售等；

其次，要关注内部绩效达成差的员工。绩效优异的员工往往最吸引管理层的眼球，而绩效达成差的员工往往被忽视。

其实对绩差员工的关注往往能发现问题，而对绩效优异员工的培训就是锦上添花。

5

忽视培训的转化和评估

如果说对培训需求的评估是开始正确，那么对培训结束后的转化和评估就是保证结果正确，合起来就是有始有终。

但可惜的是，培训经理往往忽视这最后一步，倒在了通往胜利的最后一公里上。

我想原因不外乎如下：

第一，缺乏成果意识。

培训经理可能并没有意识到自身的价值体现在最终成果上，把着眼点和着力点放在了培训的过程，认为培训计划或项目的结束就是工作的结束。

第二，培训的结果很难评估。

培训对绩效结果的影响如何量化评估，这确实是一个难题，甚至无解。培训经理不想在这上面刻意浪费时间。

   建 议  

培训经理可以从培训后的转化着手，间接反映培训的结果，实现对绩效的改善。

重视对培训后的转化，利用一些适合的工具和表单来强化和追踪参训者的行为转变，进而影响和改进绩效就成了现实情况下的一条合理选择。

对公司、对公司领导来说，培训后的转化评估是对结果负责的态度和表现，是在企业经营主管眼中体现培训经理价值的动作。

6

人才培养目标不清晰

很多培训经理有个错误观念，以为领导签字确认过的目标就是人才培养目标。

其实不然，真正的人才目标是客观存在与实际需要的，是对企业战略和业务发展进行认真评估后的目标。

人才培养要警惕政治化和运动化的错误倾向。所谓政治化是泛指企业高层领导有要求，为了完成上级交办的“政治“任务而应付式的人才培养，这种没有从根本上重视的人才培养不可能成功。

也要警惕运动化，人才培养是个长期持续的过程，需要不断追踪和跟进，如果把人才培养当成运动，开始时轰轰烈烈，中间平平淡淡，最后必然不了了之。

   建 议 

在很多企业大的方向管理层已然定下，培训经理们更多的是被动执行，但作为一个正直、专业的培训经理，应该能在自己的职责范围内对人才培养予以最大的优化或修正。

若是能在初始设计时就介入人才培养项目或计划，及时给予最正确的意见和建议，无疑会对整个项目的成功起到决定作用，培训经理的价值随之也得到最大体现。

7

选错培训机构或培训讲师

培训经理的最大之痛莫过于一切都准备好了，万事俱备了，结果选错了机构或老师，把培训搞砸了！

培训搞砸的直接表现就是学员以及公司主管对培训机构或老师的质疑和不认可，集中表现为以下几个方面：

• 培训内容跟课程名称有出入，讲授的内容跟期望不符，不是所想要的；

• 培训太空，内容太虚，无法落地；

• 培训师的授课技巧，如枯燥、沉闷，缺乏互动等。

   建 议  

第一，将对培训的需求，以及期望在培训上能解决的问题提前拟一份书面文件给予机构或讲师，让讲师能针对企业的客观实际备课，而不是万金油的课件。尽可能在授课前跟讲师联系沟通，如能提前拿到课件或课程大纲最好。

第二，提供企业内部的案例给予讲师，要求讲师针对企业内部案例进行讲解和讨论；要求讲师能提供一些工具、表单和方法；要求讲师能指导学员做培训后的行动计划，以及训后针对学员行动计划的反馈；

第三，选择较有名气的老师，内容姑且不论，起码授课技巧比较纯熟。

（来源：HR读书）

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