谈薪绝技:为什么有人能力不如你,工资却明显比你高 | 今日干货

来源:三茅网

首先问自己一个问题,在你的周围,有没有能力和你相当甚至不如你的人,拿着比你还高的工资? 有没有?

不用想,答案一定是“有的”。为什么会这样?

原因很简单。除了少数人是靠关系外,大多数人在入职前,和公司进行了一次漂亮的谈判。因为他们懂得谈判的一些基本原则,抓住了用人单位及面试官的心理,所以即使能力不如你,工资却是明显比你看。

谈判是一门技术,不学习就亏大了!

很多人这么多年,都不知不觉地吃了这种亏。你觉得这些人当中,有没有包括你?

薪酬谈判中有一些常见的错误和基本技巧,在这里要说明其中关键的一点:不要主动报价,尽可能让面试官先说出他能给的薪酬。

但这里有一个问题。面试官也不是省油的灯,通常都很有经验,会把主动权抓在自己手里。

当面试官觉得可以考虑录用应聘者时,常常会问一句:你期望待遇多少?

如果你问回去,能告诉我贵公司大概的薪酬范围吗?当你这样问,如果面试官主动告诉你答案,这既是好事也是坏事,好事是你不用多谈,坏事是谈判空间较小。

但对方常常这样回应。这个职位的幅度比较大,或者是新增的职位没有固定的范围,你还是说说你的要求吧?又把球踢了回来。这个时候,你就要认真报价了。

本文中所阐述的这些经验仅供大家参考,未必所有经验都适合你。

回到刚才说的问题。假如面试官叫你说自己期望的待遇,怎么说?我觉得这里有五个技巧需要掌握。

1

提出比自己期望更高的要求

每个人都有自己的心理空间,比如你想要10K,最低是8K,那你就开12K。如果对方的心理空间是7-9K,双方有重合空间,这就可以谈。谈判成功的前提是彼此的心理空间有重合点,但如果你报的价超过对方的上限,就很难有满意的谈判结果。

为什么要多报一些,原因有三:

  1. 如果不是太离谱,本身就有可能成功。
  2. 预留足够的谈判空间。
  3. 如果最后你能够退一步,对方感觉赢了。

这一点很重要。好的谈判高手,一定不是要你赢他输,一定要让对方感觉有赢的感觉,并且从本质上来说,是双赢的结果。你最后退了一步,表面上你有些损失,但你也拿到了OFFER,对方也满意,这种双赢的结果,当然不错啊。

2

根据过往的收入,对期望金额进行说明,在说明过去的收入时要进行拆分,让对方听上去合理

工资是可以拆分的。

除了基本工资,通常还有加班费、奖金、补贴等其他部分。如果你需要报价,可以在这里作些文章。当然前提是,对方对你这家公司不太熟悉,否则穿了帮,让人觉得你不诚实,更没有机会。

2006年6月我去东莞某跨国公司应聘HRD时,面试我的是一位香港人(我后来的顶头上司)。

有关工作职责、能力测试及英语口语都测试完了,我感觉到对方蛮看重我之前在同样规模企业的从业经历。然后对方问我的待遇要求,我是这样说的,之前在上一家公司基本工资XXX元,住房补贴XXX元,每月出差补助XXX元,管理津贴XXX元,加在一起是XXX元,我希望来到这里,有个20%的增长。

香港人愣了一下,说我们公司是包吃住的,出门有车,没有管理津贴,总之工资结果有些不一样。我笑着说,是的,不同公司的工资结构是有差异的,但只要满足我的工资总额要求就可以了。我要的工资不低,对方和我简单谈了下,说稍稍有些超过他的预算,说要考虑一下。

一周后,猎头打电话给我说,对方决定录用了我。我入职一个月后,负责薪酬计算的同事告诉我,我比前任的工资高了近30%。我不动声色,但心里默默地说:工资既是能力的体现,也是当事人谈出来的。

我在这家公司工作了四年多,上司对我的评价很不错。他说我作风强悍行动力强,我心里暗笑,我是你招的,难道你会说我差么。本身我的能力就还可以嘛,哈哈。

我在职场多年,平时也喜欢观察。我发现,主管给下属炒鱿鱼,但炒掉的大多数是别人招来的人。身在职场,走路要看人,眼睛不要长在天上。

顺便说一下,报价进行拆分,适用于每个行业。

比如你家装修,你要包工头报价,你最好叫他把每一项的费用写清楚,并说明到时会和其他人的报价进行比较。你这么一说,人家知道你也是老鸟,报价再高,也总不至于离谱。

3

如果对方觉得高,你反问对方“您的期望是多少?”,不要主动降价

对方开始说没有预算,没有标准,但其实这些都是假话,他一定有个预期的心理空间。并且,在通常情况下,他都不会给到自己心理预期的上限,而是给一个中间价甚至是个下限,这样,在员工转正的时候,主管又一次把握主动权。

有人觉得HR或者面试官会尽量压价,是挖了坑给求职者,我觉得这个说法不对。面试官通常也是给老板打工的人,他之所以不愿意拿最高标准去套,原因有三,一是容易交待,二是容易在内部达成平衡,避免新来的人工资远高于老员工的情况,三是为未来转正加薪留下主动权。

当求职者报了价,比如说“我期望税前12K”,面试官可能会露出比较为难的样子,然后说“你的要求有些高,超过了公司的预期,我们给不了”。然后你就应该问,贵公司的期望是多少呢?

千万不要这么说“那就10K好了”。这样做既显得没有水平,更让对方看穿你没有底气。如果对方觉得高,你一定要了解对方的预期。

4

如果对方觉报了一个更低的价,你要装着惊讶的样子,同时问对方“这个职位的发展机会如何?”或者“平时有培训机会么?”

如果是平等的商业谈判,对方要求你让步,你是不能随便答应的,你通常需要回问对方“如果我这样做了,你能为我做什么呢?”。不轻易妥协,这是谈判的基本原则。

但面试中的薪酬谈判有些特别。毕竟,对方通常处于优势地位,他能决定要不要录用你,所以如果你珍惜这个机会,又不想让对方觉得你很渴望这个职位,就要按以下二个步骤来操作。

步骤一:继续争取,但说话一定要委婉。我建议你这么说,这样啊,我原来觉得自己这个薪资要求并不高呢,说实话,我是真的希望有一个更好的平台,同时有更强的工作动力。如果您认为我可以胜任此职位的话,能不能为我争取一下?

你这样说,对方必然作出反应。如果对方真看中了你,或者会说“我帮你争取下”,但也可能说,真的高了,我给不了。

步骤二:如果对方作出上面所说的反应,你则反问上面的二个问题,问问有没有好的发展机会或者培训机会,让对方觉得你在寻求一些补偿,至少当你退一步时,听上去也比较合理。其实,这是给自己一个台阶下,记住,即使要妥协,也要妥协得漂亮一点。

这样做还有一个好处,就是让对方作了一个口头承诺。未能会不会兑现是后话,但如果这个时候面试官对你说,这个职位有良好的发展空间,或者未来公司有相关培训,这样的情况对你都非常有利。

5

如果对方觉报的价稍低于你的期望,但你还会考虑,你可以说“让我考虑考虑,三天或一周内复你”,既显示你的诚恳,又保留继续谈判的可能。当然,如果实在是相差甚远,就不要浪费时间。

在谈判过程中,一定不能太强势,更不能与对方对抗。你要通过你的语气、眼神,让对方觉得你是诚心的,哪怕你开始报的价让对方觉得有些高。这一条听上去简单,但在生活中,很多人并没有做到。

以去服装店买衣服为例,一位女孩看中了一件衣服,她问多少钱,店员说1600元,她说太贵,并说800元就买,否则就不谈直接走人。其实,只要双方谈到1千元就可以成交,但因为女孩不懂谈判,说话太硬,总是以威胁的口吻说话,让对方感觉不爽。店员不高兴地说,你到其他店去看看吧。女孩到其他几家转了转,仍没有找到合适的,重新回来问,800元,卖不卖?店员说,你如果诚心买,1200元就给你,否则就算了。女孩气呼呼又走了,并懊恼不已,觉得店员不懂得做生意。

会谈判的人,通常都富有耐心。在薪酬谈判中也是如此,当面试官反馈“你的薪酬要求有些高”时,如果求职者诚恳地问“为什么觉得我的要求有些高呢”并且能够认真聆听,说不定又有回旋的可能。

谈薪资的五个技巧:

1. 提出比自己期望更高的要求

2. 根据过往的收入,对期望金额进行说明,在说明过去的收入时要进行拆分,让对方听上去合理

3. 如果对方觉得高,你反问对方“您的期望是多少?”,不要主动降价

4. 如果对方觉报了一个更低的价,你要装着惊讶的样子,同时问对方“这个职位的发展机会如何?”或者“平时有培训机会么?”

5. 如果对方觉报的价稍低于你的期望,但你还会考虑,你可以说“让我考虑考虑,三天或一周内复你”


科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中,科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际;股票代码:300662)。欢迎访问www.careerintlinc.com

来源:CHO首席人才官

5000字长文预警

这是一篇新颖、深刻

耐人寻味的好文

小编吐血整理,倾力推荐

关于HR和AI

细腻而气势磅礴的笔触

来了解一下

AI在这个时代已经成为无可争议的一个“风口”,甚至是一个“现象级”的网红名词。

但实际上,从它的技术概念被提出到今天,已经有62年的历史。和许多有争议的新兴技术一样,它经过了半个多世纪曲折、艰难的发展和螺旋式上升后,在突破了许多政治和经济层面的限制后,终于到了可以广泛应用的阶段。

但是,新的问题出现了,麦肯锡全球研究院近期在一份报告中预测:2030年全球将有近4亿人口的工作岗位被人工智能取代,其中1亿发生在中国。

这对于人力资源行业可以说是“三千年未有之大变局”。那么,人力资源将如何发展?HR又将如何来应对?

1危机:咄咄逼“人”的AI时代

我们首先应该对AI的发展趋势有所了解。目前,科学界通常把AI的发展大致分为四个阶段:

兴起阶段(1956-1974)

初始应用阶段(1980-1990)

AI生态竞争阶段(2010-2060)

AI人格化阶段(2060至未来)

我们不幸将要面临和应对的就是后两个阶段。

在生态竞争阶段,AI技术逐步发展成熟,并开始大规模的商业化应用,深入到社会、经济的各个层面。

如同当年互联网对于传统行业的冲击一样,人工智能和行业、产业的结合也会有两种基本形态:

一是“AI+行业”,它催生、创造出许多新的行业;二是“行业+AI”,也就是AI成为传统行业的助推器或者颠覆者,引起行业的巨大变革。

未来的人力资源行业即是第二种形态:人力资源+AI。AI结合大数据给人力资源行业带来的变革,将远大于“互联网+”时代所带来的变革。

AI的人格化阶段是否真的会到来,我们现在还不能百分之百确定。我觉得这要取决于两个方面:

第一,我们的技术发展有没有可能使AI完全模拟人的情感,拥有健全的人格?

人类复杂的情感、心理和人格,都是出生以来在不同的家庭、社会和文化环境的熏陶及培养下,经过漫长的时间形成的。

每一个人的情感和人格都是其过去所有经历和历史的总和,甚至也是人类集体的文明和意识的总和。从工业线上下来的机器人能不能够在这方面完全模拟人类,是个很大的问号。

第二,我们能不能接受机器人格化之后对于人类伦理和人文科学的巨大挑战?

也就是我们是否准备好了同机器平等相待,共享人权?

因为机器人格化的直接后果就是它们会挑战今天人类所有的社会契约,会要求重新制定与人类共处于世的一切准则,要求同等的权利和义务,这在今天还是不可想象的禁区。

但是如果真的到了那一天,我相信AI可以完全取代HR的工作,人类也许将面临在许多领域被AI替代的命运。

也是基于这样的危机感,美国的IEEE(最权威电气工程师协会)提出了AI发展三原则:

一是人权最高。

二是AI的发展应该服务于人类发展和自然环境的最大利益。

三是人工智能的研究应该被定义为一个社会技术系统。

但是,事情发展是否会如人所愿,我们拭目以待。

2

变局:五个方向和四种角色

如果我们做一下SWOT分析的话,会发现人工智能相比于人类优势非常明显。

人工智能首先在体力上完全超越人类。它可以24小时连续工作,不需要休假,不会请假,没有边际效率递减,甚至也不会犯错。

因为它不是人,没有拟人化的人格,所以不会像马斯洛需求层次理论那样,提出发展、晋升、加薪等一系列人才会提出的需求,对于雇主来说,这是人类无可比拟的优势。

同样,在智力和技术领域,人工智能的优势也非常突出。它可以替代任何标准化的、重复性的企业级工作,会使HR的各个模块发生巨大的乃至颠覆性的变化,我们以下逐一分析:

(1)传统招聘受到彻底冲击

我们都知道招聘分为三个部分:简历筛选,初步面试和初步背景调查。在简历筛选方面,日本的猎头行业已经研发出一个叫Brilent的机器人,它能够做到在3.2秒内处理5500份简历,这是人类无论如何无法比拟的。

面试方面,五年前我就在海外体验过人机交互的面试场景,当时觉得非常新鲜和好奇。相信经过这些年的发展,技术上应该已接近成熟,将来由人工智能全面取代企业初等岗位或者大面积的面试,应该是水到渠成的事。

在背景调查方面,现在阿里巴巴的芝麻信用正在建立每个人在金融领域的信用档案,一些招聘第三方公司也在建立个人的职场信用档案。不久的将来,当人工智能和这些公司的信用大数据连接的时候,企业可以非常迅速地做初步的背景调查,大大降低用工分析成本。

总之,从招聘环节我们可以断言的是,人工智能的介入将极大地减少HR的劳动强度,极大提升招聘效率。但是,这也意味着,企业可能将不再需要初级的HR岗位。

(2)人力资源共享中心将消失

之所以说人力资源共享中心,是因为现在薪酬中的pay roll(工资支出)和员工关系中的“入离职”等职能已经被划分到了人力资源共享中心。而人力资源共享中心一定会被人工智能完全替代。

以我所在的公司GTA(英国格里菲旅游集团)为例,我们的人力资源共享中心放在印度,印度中心不可能熟悉和了解全球每个国家的薪酬制度和用工政策。

所以,我们针对每个国家都有详细的多达40页的SLA(服务协议),它会定义人力资源共享中心里发生的所有任务,从每一个步骤输入信息是什么、输出信息是什么、需要怎样的支持信息,输出人是谁、需要的响应时间是多久等,这些都被完整地数据化记录在SLA系统当中。

这些信息符合编码的条件,可以被程序员编码后运行,但是它非常地机械。当一个员工向人力资源共享中心递交信息的时候,如果输入的信息和印度员工了解的信息有任何不一致的地方,它就无法灵活处理,拒绝执行任务。

实际上,因为没有弹性和灵活度,现在很多跨国公司的国际人力资源共享中心,都不能很好地进行属地化管理,而人工智能可以很好地解决这些问题。

所以,只要成本效益分析被证明是可行的,这样的人力资源共享中心完全可以被人工智能所替代。

替代之后,它还可以帮助HR进一步做专家中心的工作,它可以做更多的大数据分析——(破折号)人工智能对人力资源的另一个优势就是数据上的。

2010年,每个HR都被要求具备数据分析的能力。那么,有人工智能之后,这句话会变成:要具备用数据分析做决策的能力。

也就是将数据分析的工作完全交给人工智能处理,HR只需基于其提供的数据分析做薪酬、招聘或者组织发展的决策即可。如此,三支柱中的COE(专家中心)和SSE(共享中心)都会失去存在的必要。

(3)培训实现个性化和因材施教

有的专家担心AI会成为培训的终结者,这种担忧有一定道理。但我认为,在机器人格化之前,AI还不能完全替代人的培训。因为澄清培训需求,明确组织问题,问题是否能够用培训解决,这些仍然属于HR根据组织当中的复杂数据进行复杂决策的职能。

AI在培训中可以做什么呢?

它的长处是提供培训解决方案。

我有一个案例:

我的公司以前花很多钱给员工做“e-leaning”项目学习英语。结果我们发现,50%的员工对它的使用频率少于50%,另有20%的员工根本没有使用过。

这样的培训对公司来讲是一笔损失而不是投资。

那么,为什么e-leaning不能吸引员工呢?

很重要的原因是它没有因材施教,它是一对多的解决方案,没有实现个性化,但这一点恰是AI可以解决的瓶颈,也就是提供个性化的解决方案,实时互动、实时验证学习成果等。

当AI做到这一点时,相信培训的效果会大幅提升。

(4)人才评估更为迅速、客观和精准

在人才保留方面,AI将在高潜人才的评估、选拔、验真和校准中发挥重要作用。虽然目前一些第三方人才评价中心能够部分实现人才的在线化、标准化测评,但对于高潜人才,很大程度上仍然要通过线下应用场景的设置,测试其应对行为和结果。

AI则可以把线下场景的测试完全搬到线上,实现人工智能和高潜人才在不同应用场景中的实时互动,并且观察他的行为,给出准确、客观的参考依据。

另外,今天的人才校准,很多时候是拍脑袋决定的。各部门的老大坐在一起,经过一番纵横捭阖和唇枪舌战之后,确定出哪些是高潜人才,哪些需要重点培养。

实际上,它更多是基于主观判断而缺乏客观标准。

但基于大数据的人工智能系统,可以建立包括高潜人才在内所有人的信息数据库,通过比对某个人的行为、能力同某个关键岗位的胜任力数值的匹配度,从而迅速识别高潜人才,并校准其真正价值。

(5)员工关系工作成本降低

AI将来在员工关系和激励方面也会有广泛的应用,并且可能会大幅降低成本。

我举个例子,我们都知道EAP:员工心理援助项目,但是市场上真正使用EAP的公司并不多,主要原因是它价格不菲。

如果一家公司想对全体员工实现7×24小时的心理援助辅导,那将是一笔巨大的投入。但如果把EAP和人工智能结合起来,情况会大为不同。

百度前首席科学家吴文达离开百度之后回美国创办了一家AI公司,已经针对初级心理援助设计出一款机器人。该机器人可以7×24小时工作,拥有共情技术,可以开启一个艰难的对话,也可以进行技巧化的心理突破,实现对员工实时的心理援助。

目前,它已经市场化了,包月套餐是39美元,也就相当于我国三大运营商一两个月的手机流量套餐费用。所以,AI的介入,会让员工关系管理、劳动关系管理、绩效激励管理、企业文化管理等工作变得更为广泛、普及和有效,而且成本不会太高。

(6)AI并非万能

虽然以上五个方面在AI的介入下将发生确定无疑的变化,但至少在生态竞争阶段,在其没有人格化之前,AI仍然不是万能的。人力资源模块中需要运用情感、智慧,需要运用高级思维处理复杂情况的一些领域,仍然离不开人的主导。

比如跨文化管理。以我的公司为例,我们会招聘很多来自各个国家的外籍员工,他们很多人是第一次到中国来。如何管理好他们,就遇到很多跨文化的难题。如果你问我AI能不能解决这些现实问题,我认为还不可能。在机器人格化之前,它无法识别文化的冲突、冲撞以及人内心的困惑。

仅以办理中国工作签证为例,很多外籍员工觉得难度大、不适应,引发许多心理上的困惑、焦虑、失望。

我们为此配备了专门的属地化陪伴团队,比如说入职办理有一个导师,入职之后如何快速适应当地的团队,我们也会有一对一的辅导。其他如入职后的生活问题,包括怎么找当地的住宿、找当地的国际组织等,都会有相应的指导。并且我们也会邀请外籍员工按月度分享他们母国的文化,以增加中国雇员对外籍员工不同文化行为、文化心态的了解。

我相信,这些事情,AI一定是无法完全替代的。这是将来我们相对于AI的比较优势较为集中的领域。

此外,领导力发展方向,AI在人格化之前,也不太可能起到多大作用,这一方向仍然是需要HR发挥人类综合优势的高级领域。

图1  AI变革时代HR的四种角色

综合以上分析,我们可以总结出在人力资源的AI变革时代中HR的四种角色:战略伙伴、变革推动者、管理专家和员工激励者。

如图1所示,在这个新的时代,从纵轴上看,HR的任务会从日常操作转向关注未来及战略,而在管理内容的横轴上则会从过程走向人员,也就是转向个性化和多元化的管理。

那么,在变革的过程中,这四个角色的出现会不会意味着HR传统的一些角色消亡呢?

我认为不会,但重大的变化会导致比重的调整,组织里的专家角色会从管理流程走向管理体验和管理关系。

管理体验可能就是从招聘任务解放出来之后去聚焦雇主品牌的可持续化发展;管理关系也可能要从过去把人作为标准的劳动力进行用工处理,以及劳动争议处理,转化为管理员工的忠诚度和满意度,这是巨大的变化。

3

进化:HR的提升之路

“生存还是死亡”,这对于面临AI大举侵袭并将被不断挤占生存空间的HR来说,应该成为一个新时代的元问题。

那么,在人机时代,HR的优势究竟在哪里?

我们不防用职业生涯规划中常用的能力兴趣矩阵分析一下,如图2所示。

图2  能力兴趣矩阵

能力加上兴趣,定义的就是优势。如果用这个矩阵来分析HR各职能岗位的情况,最劣势的就是Q3,高能力但是低兴趣的区域,通常对应的是人力资源共享中心,因此这也是最早会被人工智能取代的区域;关键优势区域在Q2,高兴趣、高能力,通常对应的是专家中心。未来的专家中心,仍然可以持续利用大数据带来的数据和分析优势深度学习、不停地认知迭代,执行关键决策。

对于HR个人来说,最重要的是应关注Q1发展机会。未来的发展机会来自哪里?一定是来自HR职能之外的不同能力的叠加,能够叠加的能力越多,被取代的机会就越小。

有许多和HR工作相关联的领域,比如法律、市场营销、数据分析等,如果HR有意识地往这些方面深掘,扩展一下技术、能力、知识,叠加起来就会成为新的优势,获得新的发展机会。

当然,我认为还有三种人才是AI无法替代的。

第一种是全能管家

他们主要是在初创型的企业和企业生命周期的初级阶段淬炼出来的。除了经验、人格、性格等非智能因素,人工智能完成全模块的工作将非常昂贵,仅从效费比的角度,也不可能用其取代全能管家。

第二种是资深专家

他们通常处于企业发展的成长期和高峰期,也会出现在COE专家中心,他们由于掌握行业前沿的专长和知识、技能,并有自己的独特优势领域,因此难以被AI取代。

第三种是企业家

也就是在业务部门有过丰富的实践经验,转型到HR管理岗位的人群,如阿里巴巴的政委体系,这些人才也是AI在一定时期内无法替代的人。

如果我们把这三种人才的共性提炼出来,就会发现,他们普遍具有三种核心竞争能力:丰富的实践能力、优秀的情感能力和深度学习思考的能力。

因此,如果一个HR想要在AI时代不被淘汰,并且有能力将AI变成工具而不是被迫成为对手,就需要在以上这些方面有意识地实践、提升,实现自身的进化。

科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中,科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际;股票代码:300662)。欢迎访问www.careerintlinc.com


确认过眼神,HR都是这样的人..

来源 | 薇语薇言(ID:vv_829)

Viki老师吹过的牛:我要当科学家!我要当人民解放军!wuli你们的Viki脑丝吹过很多这样的牛……

到最后抵不过造化弄人做了HR,做了不要紧,总是认为也算个体面行当。

但是,你也总架不住不懂HR的人这一顿误解:哦,你们就是找人的。你们不就是算工资的吗?…

这种槽大家也看多了,实际采访了几位HR小朋友,这些问题的回答,让你最清晰的了解到HR是怎样的一群坚强又有趣的存在。 你看到的是从事HR工作的小哥哥小姐姐们真实的回答,你会发现他们有时也很无奈,但是又那么有趣~


科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中,科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际;股票代码:300662)。欢迎访问www.careerintlinc.com

入职当月社保尚无法缴纳,发生工伤怎么办?

来源︱无锡市中级人民法院

【裁判摘要】

劳动者与原用人单位解除劳动关系后立即与新用人单位建立劳动关系的当月,由于社会保险费用的按月缴纳,劳动者当月的社会保险已经由原用人单位缴纳至月末,导致新用人单位无法缴纳当月的社会保险。而劳动者恰在该“真空期”内发生工伤,工伤保险基金不予理赔,其工伤保险各项费用应由新用人单位承担。

【案情简介】

袁某原系某劳务派遣公司员工,2010年12月31日,双方终止劳动关系,该劳务派遣公司于2011年1月10日为袁某办理了退工手续,社会保险费用缴纳至2011年1月。

2011年1月4日,袁某与某配件公司签订劳动合同,该配件公司于2011年1月份曾为袁某申报缴纳社会保险费用,但因袁某原用人单位劳务派遣公司已为袁某缴纳了2011年1月份的费用,故配件公司无法再为袁某缴纳1月份的费用。

2011年1月20日,袁某在配件公司工作时左手受伤。

2011年2月起,配件公司为袁某缴纳社会保险费用。

由于社会保险缴纳主体是劳务派遣公司,而用工单位是配件公司,两者主体不一致,工伤保险基金对于袁某的工伤不予理赔,最终导致袁某与两家公司发生诉讼。

法院经审查认为,劳动者因工作原因造成伤害而构成工伤,用人单位应当承担工伤保险责任,因此,最终判决由配件公司承担袁某相关工伤保险待遇。

【法官提醒】

鉴于目前社会保险缴纳机制是按月缴纳,在实践中就会存在某段期间内劳动者已经在新用人单位工作,而社会保险仍由原用人单位缴纳的情形。

在现有政策不变的情形下,劳动者和用人单位均应避免此段期间建立新的劳动关系,作为用人单位可以防止一旦发生工伤,风险无法分散的局面;作为劳动者可以避免一旦发生工伤,各方扯皮的局面,从而有利于维护各自的合法利益。

法条参考:社会保险法

第五十七条 用人单位应当自成立之日起三十日内凭营业执照、登记证书或者单位印章 ,向当地社会保险经办机构申请办理社会保险登记。社会保险经办机构应当自收到申请之日起十五日内予以审核,发给社会保险登记证件。

……

第五十八条 用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。未办理社会保险登记的,由社会保险经办机构核定其应当缴纳的社会保险费。


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身边很多HR想辞职,发生了什么?

 

身边蛮多妹子是做HR的,可能因为妹子天然具备的亲和力、细心以及在工作中稳妥全面的特性,因此我们见到的公司HR多是女士。

我隔壁室友小王就是HR大军其中一个。

做HR在我们一般人眼里,好像是一个蛮轻松的岗位。

不就是办办社保、月尾核对下出勤,完了需要给新人培训下,缺人再去招个人得了。

这比起那些抓破脑袋做策划的,加班累死写代码的,整天累成狗不见人做市场的,HR的岗位可不要幸福像花儿一样哦。

每个岗位,每份工作做好都没那么容易。

对于HR,其他常规可预计的工作内容都还好,尤其是招聘人才这一块根本就是一部血泪史。

在春尾这个季节,她公司人才流动特别大。

她最近浮现的工作内容全是:招人!招人!招人!

她说人哪有那么好找啊,找个合适的员工比找个对象都难。

晚上下班回家她发条消息扔微信群里:她想离职了。

究其原因,她实在找不到老板要的人,而老板天天逼着她要人。

谈到此处,做过HR的可以组团抱着哭一哭了。

这个问题,还得大致分个类说说了,好方便你不脱离同组织,好抱着一起哭一哭啊。

1

先是招人招不到的

老板让招人。先上一堆要求,优先大致满足下老板的指标:态度要超积极,要适应的了长期加班,还要工资少,最好还要手能提肩能扛,以备不时之需。噢,对了,最好招个处女座的,办事挑剔严谨。

 

捂着胸口,先忍者老板的下的毒,剧痛着去上各种招聘网站查看简历。

身边能有的各路社群,QQ、微信招聘群发一发,身边好友帮忙发一发。甚至各路勾搭到的暧昧对象也要发一发。

害得以为刚要有点火花的爱情也game over,人家大概觉得自己遇上了骗子吧,或者就是段位不匹配:看,能呆在这样公司的,得是多low多奴。

关键做了这一大堆,然并卵。

看着30个合适的小豆苗,一上午小心翼翼的打完电话,生怕砸手里,又得忍受老板咆哮。

总算约定面试的时间到了,来了5个就算万幸了。因为各种原因不来:下雨不来,天热不来,肚子疼不来,网上查一查你公司很垃圾嘛不来,我男朋友说你们公司不靠谱不来。还可能是你家公司加班太多下班太晚,我要很久见不到我家狗狗,不来。

好,认了。这本来就是各种事儿多,人家不来,你也不能去绑着。

可如若再遇上上次我朋友公司的老板

Boss

那个,招聘的新人,尽量要美的啊。毕竟单身屌丝青年多的地方,要多点希望,少点换坑儿跳槽,好能安心在这加班。

好吧,你是老板你说了算。

好不容易招个人,老板又有新指示了:

Boss

小王,你招的这个吧,美是挺美的,但是汉子气质明显,因为最近代码部门又有人闹着走,一定是看不到希望了。

一口老血。快来, 你特么快来招个试试。

这哪是招聘啊,这尼玛是在给您选妃啊。脸都气成紫色~

2

再是招过来两天觉得配不上公司要求的

老板语重心长拉着你,小王啊,最近那个文案岗的新人不行啊,写个公众号只要30个阅读量。

这一个阅读换成她工资,得要好几十块钱啊。(所以,血泪借鉴呀。各路水军们,我真的需要你~)

这个理由的确说的过去。

可是现在这个市场已经差不多是天花板,要做上去实在是难。想着再试试给点时间以观后效吧,涨了一点每天差不多35个阅读。实在心累。

可是,这市场哪去寻大牛,做的风生水起的,或者有点功力的早自己干去了,谁还乐意来伺候你啊。

实在碰上一个厉害的了,可是公司可以承担的成本就那么一个渣渣,人家来了才有鬼。

然后又陷入新的招人循环。

3

还有那些庙小容不下大佛的:

好不容易跟着公司走过一段时间,辛劳贡献自己的光热,每天早出晚归的拼业绩,工作也做的挺不错。

满心想着老板看到自己的成绩,也该表示下涨点薪吧,可等来等去,也没个结果。

那就主动出击吧。可是每次一提到涨工资的事,老板就装失聪。

架不住人家是有点干货在手里的,这里不行,还不能换个地啊。

所以,过后几天,大家也就要结束相亲相爱的同事关系了。

江湖也不再见。认识这公司,太丢人了。

最后一系列撂挑子跑路的烂摊子,最后都得HR来接着。

然后疯狂的招人,又是这样死局的无数轮循环。


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来源:人力资源心理学

编辑:薪薪乐


科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中,科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际;股票代码:300662)。欢迎访问www.careerintlinc.com

金立手机裁员50%:裁员姿势彰显公司格局

谁的青春都会有遗憾,

但有时候,

它也很美好。

  —金立手机官方微博

近日,金立手机陷入资金链危机被媒体爆出,称金立手机正遭遇前所未有的资金链困境,不断被供应商告上法庭、冻结资产,本来打算引资保生产,现在不仅要引资,还要裁员,裁撤比例近50%!

可能就像其微博所言,很遗憾但也曾美好,曾经豪掷60亿广告费也代表着那些光辉岁月,无奈现今遗憾丛生。

裁员自救 合法合规也算真爱

金立面对如此困局,在裁员问题上是合法裁员还是违规操作?

面对媒体铺面报道和传闻的甚嚣尘上,2018年4月2日晚,金立官方微博正式发布一则《关于金立工业园目前的一些情况说明》间接承认了金立手机确实面临债务危机问题且有裁员准备。明确表示:金立手机与员工的解约以自愿平等为原则,协商一致为目标,不强迫不威胁、不利诱、不欺骗,补偿标准严格执行劳动法。被裁员工按照N+1的方式补偿。

根据《劳动合同法》第四十七条条规定,经济补偿按劳动者在本单位工作的年限,每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

对金立而言,遭遇重创,其也没丧失作为一个企业该有的承担和责任,即便有一天倒下,也是人人称赞的老东家。

企业树倒猴狲散很正常,如何处理好被裁员工的赔偿问题才是核心,金立手机能合法合规也算真爱。但往往有个别企业不走寻常路,为了保全自我,通过调岗、降薪、外派等手段实现裁员和辞退,更有甚者通过考勤绩效等不合格为由达到无偿裁员的目标。总之:为了让你走,我有千万个理由。

裁员套路多 HR如何避免背黑锅

金立手机裁员一事因合规合法,并未引起轩然大波,但仍有企业面对裁员和辞退问题,把锅留给HR,不顾法律和仁义道德,为了节省成本,只留下一个冷漠的背影和大手一挥:把他们裁了!

有人说,下达无偿辞退和裁员命令的领导,没有跟上时代脚步,总想剑走偏锋,试图通过蛮力强势、考勤威胁等方式逼走员工,但网络时代迅猛发展、员工维权意识不断提高,日月凌空,罪恶昭然若揭,挡不住来自诉求者的声音。所以裁员一事,最终受伤的是雇主品牌,当然还有背锅的HR,背锅王当之无愧属于HR。

面对背锅的风险,HR该如何规避风险:

1)熟知劳动法,细节很重要。举个例子:

根据劳动合同法第三十九条规定,公司可以单方面解除劳动合同,且不予支付劳动经济赔偿金的情形包括: (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反用人单位的规章制度的; (三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的; (四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的; (五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的; (六)被依法追究刑事责任的。

很多企业HR试图利用以上2、3两点裁员,但却忽视“严重”二字的重要性,违反规章制度但并不严重;有所失职但并未达到解除劳动合同的标准,都是影响仲裁输赢的关键。

2)提前告知领导存在的风险。很多领导把锅甩给HR,让HR处理裁员问题,不给与任何赔偿支持,为避免背锅,HR需把裁员所存在的诉讼风险提前告知领导,事前说好,事后不嚷嚷。

3)将心比心,用同理心站在被裁者角度思考问题。很多HR往往追求完成工作、获得领导认可,在处理裁员问题上没有了做人的温度,只有蛮横无理和强势驱赶。这种方式只会使得被裁员工又多了一个指责的矛头,甚至会把矛头由公司转移至HR,所以,同理心很重要,将心比心为被裁员工考虑,他们也不会为难HR。

裁员问题的处理 彰显一个公司的格局

说到裁员,金立手机并不是唯一,裁员也是一个适者生存、优胜略汰的结果,很多企业为了生存通过裁员优化管理也好、实现自救也罢,这都很正常,但裁员方式的合规合法、人性化、有温度才能彰显一个公司的格局。

有些企业为了自救,违法违规令员工寒心,最后只能是被道德、被法律审判质问,骂声漫天;有些企业即便困难重重,也努力做到让员工满意,安置好被裁员工的后续问题,倒下也得有姿态。

金立手机负债百亿,裁员50%,也没能听到来自被裁员工的怀疑和质问,但仍有些企业仅辞退一个员工就能人尽皆知,怨声载道。

有一句话说,当你跌入谷底失望至极后定会触底反弹,实现逆袭。

(文章转载自智联招聘HR公会)


科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中,科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际;股票代码:300662)。欢迎访问www.careerintlinc.com

在招聘过程中

可能都遇到过的一种状况就是

候选人各方面非常适合招聘需求

唯独要价太高给不起

排除候选人自身标价超过市场行情的情况

大部分时候其实招聘官心里很清楚

按照他们的招聘要求和薪资

市场上是招不到人的

老板总埋怨你

不会招聘

不会谈薪

……

谈薪应该怎么谈?

1

知己知彼

市场上同职位薪资及福利待遇综合情况,老板没数,招聘官心里可要有数,并且要制定薪酬水平策略。如果你家公司薪酬普遍低于市场薪酬标准,要客观分析自己的优势劣势,例如升职空间、涨薪空间、股票期权…寻找重点激励对象和重点激励内容,定位吸引力。

2

能力评估

如果薪酬标准偏低的情况是不可扭转的,在候选人能力评估上要下功夫。知识及能力往往是可提升可学习的,但是动机和个性一般是不易改变且持久的。与候选人接触的过程中,要注意观察TA的动机和个性,评估TA未来提升的空间和可能性。

3

挖掘优势

跳槽并不意味着涨薪,有些候选人跳槽的目的并不是涨薪,比如希望找时间更灵活的工作多照顾家人。曾经见过一个很特殊的案例,候选人手里已经有两个Offer,薪资福利都比最终去的那家要高。候选人说,因为这家公司离媳妇儿公司很近,中午可以一起吃饭,还能接媳妇儿下班(这个理由超级感人)。要善于挖掘除了薪资以外能够吸引到候选人的优势。

4

特殊奖励

当候选人要求的薪酬总额折算后的月薪比公司薪酬体系中对应的职位级别和薪酬高时,可以考虑采用一次性签约奖来平衡,以保持内部薪酬公平性。这种特殊奖励还包括,晚来早走、额外加薪机会、福利选择清单、总裁共进晚餐…利用特殊奖励吸引候选人加入。

招聘官们你们Get到了吗?

确认过眼神,遇到对的人

 可是 

部分内容参考:

科锐国际管理学院《候选人薪酬谈判》,管理学院结合科锐国际22年人力资源领域实践经验,国内外HR专家、专业咨询顾问、课程开发师。依据最优HR团队、HR招聘团队、HR面试官,业务面试官团队各技能调研数据,设计出HR招聘官与面试官、业务面试官发展地图。

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彭蕾卸任,马云说“这是人才队伍上最大的成功!”

“做老师最大的快乐莫过于青出于蓝而胜于蓝”,这是彭蕾常说的一句话,想必也是她今日的内心写照。

阿里巴巴董事局主席马云今天向员工发出了一封内部信宣布,彭蕾将卸任蚂蚁金服董事长,蚂蚁金服CEO井贤栋将兼任董事长一职。

彭蕾

井贤栋

对于上述调整,马云表评价:“这是蚂蚁历史上最重要的领导团队更替,不仅仅是为了传承,更重要的是蜕变。长江后浪推前浪,前浪方可闲庭信步,这是人才队伍上最大的成功。”

这早已不是阿里的第一次人才交棒。过去9年,马云一共发出了6封和今天这封同等份量的信:

2009年9月10日 18罗汉辞去创始人职位,马云宣布阿里进入合伙人的时代

2013年1月15日 马云宣布辞去阿里集团CEO一职

2013年3月11日 阿里集团董事局任命陆兆禧担任阿里巴巴集团CEO

2015年5月7日  张勇接任陆兆禧任阿里巴巴集团第三任CEO

2016年10月8日 井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服CEO

2018年4月9日(今天) 井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服董事长,兼任CEO

这些信也是阿里人才制度的缩影。

虽然阿里是在2013年首次尝试管理者交接棒,但真正奠定其人才制度基石,并开启管理层培育与更迭的起始点是在2009年。那年的阿里巴巴十周年年会,十八位创始人集体辞去创始人身份,和其他一些员工共同组成合伙人,以表明拒绝“元老”心态,培养更多接班人,这也是后来合伙人制度最初的由来,而像马云妻子张英这样的创始人,更是在更早之前就已经退出公司实际管理。

合伙人制度被马云称为阿里的内在动力机制,合伙人的构成既不全是创始团队,也不是大股东,而是一些对公司文化高度认同、在业务上有重要贡献的员工。所以,在进入合伙人时代后,这家对外表示要做102年的公司,在自己十四五岁的时候,开始有节奏地在积累组织传承的经验。在陆兆禧接棒时,马云曾说,这是第一次,未来还会有很多次。

果不其然,2015年开始,60后下70后上,阿里开始全面向70后交棒,张勇和井贤栋先后接任阿里巴巴和蚂蚁金服的CEO一职,成为两大集团实际的业务操盘手。而且,不仅是阿里和蚂蚁,阿里云、菜鸟等阿里体系的重要板块也都完成了至少一次的管理团队交接。

在张勇和井贤栋们接棒后,他们也开始培养更年轻的管理者,淘宝总裁蒋凡是加入阿里四年多的85后,在张勇出任CEO后,这位只用电脑不用手机的85后开始在张勇的团队负责淘宝的无线化。现在像蒋凡这样的80后,在整个阿里的管理团队中占比超过一半,而阿里特色的合伙人制度中,也已经开始出现80后的身影,去年,两位80后技术人才胡喜与吴泽明成为新晋合伙人,当时内网有员工调侃,90后可以开始准备了。

除了年轻化,在2014年阿里集团上市和蚂蚁金服正式成立后,其人才储备还开始变得更加国际化,尤其是海归、科学家级别的人材引进。目前蚂蚁金服7000多名员工中,有接近8%的员工拥有海外留学或工作经历。这些海归的大多毕业于美国常春藤,技术出身,大多曾在Google、Facebook、Microsoft、Oracle等世界一流科技公司工作过,部分曾在美国高校做过教授。

“长江后浪推前浪,前浪方可闲庭信步,这是人才队伍上最大的成功。”这是马云对井贤栋接棒彭蕾任蚂蚁金服董事长的评价,也是他对其他5封“交棒”信背后意义的总结。

2016年10月8日,井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服CEO时,马云就在内部邮件中说,自己深以为傲的不是蚂蚁金服赚了多少利润、拥有多大市场,而是参与了时代的变革,并培养了一支即使在全球也遥遥领先的超前人才队伍,“绵绵不绝的人才自信,让我们敢于放手,给年轻人更大的责任、舞台和挑战。”

薪火相传

在中国互联网圈,阿里的人才梯队建设一直让很多同行羡慕。曾有业内人士这样评价BAT:如果李彦宏离开百度,公司所受的影响是70%;如果马化腾离开腾讯,公司所受的影响是50-60%;如果马云离开阿里巴巴,公司所受的影响大约只有30%。据说马云听闻,觉得这个比例“还应该再低些”。马云的自信正是阿里巴巴的人才机制。

众所周知,阿里有名为“十八罗汉”的18人创始团队,但鲜为人知的是,阿里巴巴成立之初,马云就和18名创始人定下军规,彭蕾曾在一次外部分享中回忆说,“当时马云说,随着公司的成长,你们在座的每个人只能做连长、排长,未来我们还会引进军长,师长,因为不引进外脑,公司就无法壮大。”

一位在阿里工作多年的HR说,阿里能建设出较为成熟的人才梯队,一个重要原因是其对管理者的考核制度,“在阿里,交接棒并不仅仅出现在CEO层面,只要到M4(总监)层级,公司就会要求其为自己的岗位寻找和培养接班人,如果这点做得不好,即使日常业绩很好,年终绩效也会大打折扣。”

据了解,阿里对M4层级及以上人员的有一套专门的绩效考评方法,大体分为三部分:做业务、建团队、传文化,占绩效考评的比例分别为433。业务占比还不到50%,也就是说即便个人业务能力再强,如果没有带团队和传递公司文化的能力,年终考评或许也难逃3.25(3.25是阿里绩效考评体系中的不合格)。

所以,“薪火相传”是阿里高层级人员必须去挣的学分。这一制度在2003年就开始推广,以至于在2013年1月卸任CEO的那封信中,马云感慨:“期待写这封信很久了,终于等到了这一天,这一刻。”

百年传橙

和马云一样,彭蕾也是老师出身,在跟随马云创立阿里之前,她是浙江财经学院的一名老师。或许是因为多位创始人都出身校园,阿里的企业文化中天然带上了校园味。员工除了上班,一般都还要参加各种培训课程,新员工入职需要参加“百年阿里”培训班;

如果是M4(总监)及以上的新员工,要额外参加“百年湖畔”培训班;在蚂蚁金服,如果是公司认为潜力巨大,需要重点培养的人才,还需要参加“蚂蚁班”;为中途加入公司的高级人才量身定制了“降落伞”班,希望他们能更好的在新环境落地。

这些培训班的讲师一般都是副总裁级别人物或者骨灰级老员工,甚至是合伙人。许多一线员工和马云、彭蕾、井贤栋、逍遥子等人的接触,都并非是以员工和老板的身份,而是学生与老师的身份。据了解,在阿里内部还有马云亲自当班主任的“风清扬班”,而第一届蚂蚁班(当时还叫小微班)开班时,班主任则是彭蕾,而学生们的表现也未令其老师失望,比如百年湖畔第一期的学员井贤栋。马云对井贤栋的评价是:一个理想主义、乐观主义和专业主义的罕见结合。而在担任部门总裁后,井贤栋也开始从学生转变为老师,他如今的内网身份标签是百年湖畔讲师,是阿里1300多名内部讲师中的一员。

2017年阿里曾在杭州办过一次讲师大会,CPO Judy(童文红)在讲师大会上表示:“讲师体系,是阿里巴巴最与众不同的地方。这样的讲师年会要百年传承下去。”

他们被称为阿里巴巴最会“讲”的一群人,如果说阿里是一所大学,他们就是这所大学里的“讲师”。他们要做的事叫“传橙”……

童文红鼓励阿里的老员工,应该多去讲课。“每一个组织部的高年级同学必须去讲一次高质量的课,因为组织部要去传承文化,传播阿里巴巴最核心的力量。”

“虽然今天我们没有KPI,不计入绩效,但是有一点,我觉得作为阿里的一个讲师,你花时间,是非常值得的,这是我的个人经验。就像很多同学讲到过的,授人以渔的过程中,就是逼着自己反思、总结、提炼。这些东西无论是我当业务Leader的时候,还是当HR Leader的时候,都带来了非常大的帮助。让我反思:时代不一样了、公司不一样了,我们是不是还能用老套路想问题?”

阿里讲师的历史,要从创业之初说起:阿里巴巴没有实现盈利,还在“跪着过冬”的时候,就投资100万培训员工和管理层团队。2001年开始的“百年大计”是阿里首个自行设计的培训体系。无论是杭州本地还是外地的直销团队Sales在上岗前,都要在杭州接受一个月的脱产培训。

在课程安排上,文化培训占60%,马云和关明生主讲目标、使命和价值观,彭蕾讲阿里历史。当时马老师有个“yes”理论:“最近这两年我们在培养员工、培训干部上花了大把的钱。有人问公司是先赚钱再培训,还是先培训再赚钱?我们提出‘Yes’,既要赚钱也要培训……”

当效益不好,别的公司首先砍掉培训的时候,阿里巴巴却在未实现盈利且资本寒冬时重金投资于员工培训,这种重视人才培养的文化基因可见一斑。正因为“薪火相传”、“百年传橙”这样的举措,才造就了阿里人才辈出的土壤,一代接一代涌现,青出于蓝而胜于蓝。

彭蕾的蚂蚁班毕业了,井贤栋的“蚂蚁班”也要开班了。

附:马云内部信全文:

(文章转载自 HR私董会)


科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中,科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际;股票代码:300662)。欢迎访问www.careerintlinc.com

华为是怎么选拔管理层的?来瞧瞧任正非的用人之道

企业中最重要的资源无疑就是人,而在所有人中,管理人员又是承上启下的,他们一个人创造的价值可能要远远高于一个普通员工创造的价值。

拥有优秀的管理层,企业也就等于有了优秀的基因,他们会复制出更多、更好、不断超越的员工。作为一家拥有15万名员工的巨无霸,华为在管理层任免方面自然有着其独特的方式。

能力并非选拔管理层的唯一标准

任正非军旅出身,在他看来,要想当管理,首先就要有将军的特征。如果你每个月挣几千块钱就非常满足,这样的人华为是不会让他成为干部的。

那怎么判断一个人是否有将军的特征呢? 华为主要看两点:一是你是否有战斗的激情和欲望,也就是干劲;二是你是否同时具备能攻坚、 能打胜仗的能力和素质。

任正非曾经说过,选拔管理层第一选的就是干劲。我们知道华为向来强调奋斗精神。 因此,有干劲被看成是具备将军潜质的人的一条重要特征。

其次,干也不是蛮干,真正的将军不仅能冲锋陷阵,更能坐镇指挥,毕竟当你手下有几百人、 几千人, 甚至几万人、 几十万人之后,你的任务已经发生了变化,你要做的不是自己如何打仗,而是如何带领队伍打胜仗。因此,华为要求管理层要有方法论,要有过成功的战斗经验。只有具备了这两点,华为才会将这些人作为种子、苗子,从中基层管理向中高层团队过渡,成为管理层继任梯队。

华为在管理层的任免上采用的政策犹如沙中淘金,都说是金子在哪里都会发光,那么华为就是要通过这种高压的手段迅速将金子与沙子分隔开来。

也许有些人会议论这样的管理制度是否太过残酷,但对于一个企业来说,只有能打仗、 能打硬仗、 能打胜仗的将军,才能带领士兵冲锋陷阵,同时保证战斗胜利。而从管理者本身来讲,你能力越强,你便可以获得越多的资源,得到越多的晋升机会。

管理者必须来自基层

任正非对于英国企业的管理体制非常推崇,他认为英国企业的分级管理制度井井有条,是值得我们学习的,所以他将英国的管理机制借鉴过来,并加以改进。在管理层的任免上,华为也同样运用了严格的分级管理模式。

华为曾聘请过权威人士来指导工作,可是发现在对接上产生了一定的困难,让他们看清了这种纯粹理论指导的不合理性,所以他们在英国企业的管理机制之上进行了属于自己的独特改进,其中一点就是不看学历、不看各种职业资格证书,只看一个人的实际工作能力。

在华为,无论你是硕士、博士还是博士后,无论你是什么名牌学校毕业,如果没有基层的工作经验,那么公司总是会对你挑挑拣拣,没有当过营销人员,没有当过车间工人,没有当过基层秘书,都不太可能会被提拔。换句话说,凡是没有基层经历的华为人,一律不能提拔为管理层,哪怕是博士也不行。

华为的高级管理层们,几乎每一个都是来自基层的。即便已经坐上了高层的位置,他们仍然坚持夜以继日地工作,有许多高级管理层甚至没有节假日,平时也几乎没有私人时间,手机必须24小时都处于开机状态,以便随时随地处理出现的问题。随着华为日益走向国际化,这些来自基层的高管们甚至经常要在夜里开会。

华为并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、人脉和品牌,也没有任何关系可以依赖,他们能够走到今天,靠的就是艰苦奋斗的企业文化和一些能够在主战场、 一线和艰苦地区吃苦的管理层。 这些管理人员在别人休息或喝咖啡时仍然忙于工作,正是他们的持续付出,才成就了今天的华为。

正是这些来自基层的管理人员,使得华为取得了今天的成就。因此,华为才花大力气建立了基层管理人员的选拔、培养体系,并贯彻到了企业发展全程中。这点对于那些经常感慨“遇人不淑”、“无人可用”的企业来说,无疑更具启示意义。

选拔管理层“三优先”

优先从成功实践和优秀团队中选拔管理层

华为规定:优先从优秀的团队中选拔管理人员;出成绩的团队要出管理,连续不能实现管理目标的主管要免职,免职部门的副职不许升正职。

一个团队能做出优异的成绩,或者有成功的经验,自然证明了其队员足够出色,并且这样的团队也更容易获得“成功的惯性”,那么优先选择优秀的人才作为管理人员,大家自然不会有什么异议。

而“出成绩的团队要出管理”就是告诉员工,想要做管理,就先做出成绩来给大家看,这样才能让大家信服、让领导欣赏。没有成绩,说再多的空话也是白费。

至于第三条规定,相信大家可以从中看出华为下了很大的心思。对于连续不能实现管理目标的主管,给予免职处罚是合情合理的。而免职部门的副职不许升正职这项规定也是有一定道理的,一个部门是一个整体,其工作必须是相互协作来展开的。如果一个部门长期不能实现管理目标,可以证明该团队不仅正职能力欠缺,其副职也同样没有尽到应尽的责任。不予提拔也是合理的。

优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔管理层

华为一直强调奖励要向艰苦者、奋斗者倾斜,这个政策并不仅仅只是停留在口号上,而是落实到了实际行动中,他们确实给予了那些能够在艰苦地区工作的员工更多的机会。

华为提倡要有艰苦奋斗的精神,这也是华为的企业文化和价值观。员工有选择权,他们可以决定给自己要不要去海外的主战场、一线和艰苦地区,任正非曾说:“你可以不去,但是这样你就丧失了成长的机会。不愿意去海外,并不意味着不会成为好员工。只要能够完成工作目标,照样能够得到回报,但是你的晋升、成长却受到了限制。”

优先选拔责任感好、有自我批判精神、有领导风范的管理层担任各级一把手

只有员工在不断进步,企业才会不断进步,而作为管理层,更是要起好带头作用。鉴于一些管理层在获得职位后便安于现状、不再作为的现象,华为公司宣布了此项原则,这也是告诉所有管理层:你们还有很大的进步空间。就像华为一直以来要求员工要时刻保持干劲一样,对管理层华为也有同样的要求,那种不求有功但求无过的心理,在华为是不被提倡的。

总体来看,华为所实行的选拔管理层“三优先”制度对于管理层的任免以及提拔确实起着良好的作用,这种恩威并施的制度不仅可以在心理上对员工起到鼓励以及警醒的作用,还在管理层的筛选上起到了良好的作用。不可否认,正是依靠这样的制度,华为才能培养出一大批具有领袖风范、高素质和团队感召力,同时具有清晰的目标方向和良好的层次结构的管理层队伍。

中高级主管必须要进行岗位轮换

华为的管理层可以根据一定的条件来进行岗位轮换,而且对于中高级主管,华为要求必须要进行岗位轮换。有些人可能会存在疑问,为什么要进行岗位轮换呢?术业有专攻,每个人不是应该主攻一方面么?

其实华为的这种做法是有深层意义的——加入沙子,是为了让混凝土更加坚固——在任正非看来,这样做对企业的发展大有裨益。比如让研发人员去做生产,他才能知道自己哪类研发设计更容易投产;让他去做服务,他才能知道用户最想要什么样的产品、最需要哪些服务,进而使研发工作更贴近市场。

管理层通过轮岗,可以找到更适合自己的部门,让自身的价值和部门的价值都有一定的提升。而且华为还可以通过管理层在轮换时的表现合理地对一个管理层进行考评及分析,进而做出更加合理的安排,让其在合适的岗位上实现更高的价值,最终达到提高整个企业工作效率的目的。

任正非曾说过,华为推行的管理层轮岗,绝对不是为了流动而流动,而是要根据业务发展的需要开展。这种循环流动的管理层任用方式,打破了以往一个萝卜一个坑的人员任用模式,而恰恰是这种改变,使得企业变成了一池活水,让管理层们有机会在轮换过程中提升和完善自己。对华为来说,这种人才内部流动机制,为企业培养出了更多多样化、全面发展、综合素质高的管理层,最终促进了企业的发展。

设立后备管理层资源池

大凡有远见卓识和战略眼光的企业,都会非常重视人力资源方面,提前做好人才的准备工作。华为作为一家世界级的企业,对人才特别是管理层十分关注,不仅全力提升当前管理层的能力、素质和管理水平,还以发展和进步的眼光设立了后备管理层资源池。

所谓的后备管理层资源池,就是储备后备管理人选的,也就是储备人才的摇篮。华为会定期从普通员工或者基层管理人员中选出一部分人作为中高层管理人员的后备人选进行培养,以此保证每个职位都能“后继有人”。

成为华为的储备管理人员并不容易,必须经过工作检验和华为认可。在考评中,每一季都会有相应的要求和标准,以此确保后备管理人员也能像华为那些已经走上管理岗位的现任管理一样,既有管理人员应该具备的素质和能力,同时还具有责任感、使命感、敬业精神、献身精神,以及对企业的忠诚。

 

正是通过这个后备管理层资源池,华为避免了企业走入无人可用、人才青黄不接的尴尬境地,甚至被外界称为培养人才的摇篮。

管理人员要能上能下

很多企业在管理层任免制度上都属于“只要上去了便不会轻易下来”的“一劳永逸”模式,很多企业的管理层拼命努力、不断向上,正是为了能够爬得更高。而一旦某些管理人员在某一个位置上“坐”的时间长了,他们很容易就进入一种安逸状态,甚至是已养成一种“享乐主义”的毛病。

为了纠正这一现象,华为采用的是一种“能上能下”的管理模式,这种管理模式要求管理层能屈能伸、百折不挠,这是这一管理模式铸造了华为坚实的管理层队伍。

华为的管理层采用任期制,当其任期届满时,他们要提交一份任职报告,以及下一阶段的任职申请,上交自己的主管,同时接受组织和下属的评议。

在任正非看来,华为的管理人员能上能下一定要成为永恒的制度,成为企业的优良传统。当企业看出一名员工的能力还行,于是提拔上去了,不行还可以再下来,当这名员工的能力实现突破后还是会再次进行提拔,正基于此,华为才会如此大胆地使用人才。

(文章转载自公众号HR加速器)


科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中,科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际;股票代码:300662)。欢迎访问www.careerintlinc.com

为何HR三支柱总是立不起来?终于找到答案了

来源:HRSalonCN

实际上,IBM是全球最早实施三支柱的模型:人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。

在华为、腾讯,包括中国很多企业现在都在推三支柱模型,但客观来讲,其中有失败的,也有成功的。因为,当传统企业真正迈向三支柱模型时,其实面临很多的障碍。

一个企业构建三支柱模型,需要很多的基础条件。

1、其中一个基础条件,就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织

其实,很多企业现在根本没有真正打造流程化的体系,企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理,更谈不上是基于客户的流程化体系建设。

IBM人力资源管理实践的演变:

真正要构建三支柱模型,首先人力资源要真正上升到战略和业务层面,而不再是一个事务性的工具。

2、三支柱模型面临着人才的挑战

比如说海尔,为什么说推行三支柱模型后来又退回去?

因为建三支柱首先要成立COE(专家中心)。而要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源专业管理人员,真正做到那么专业的,没有那么多专家。人才短缺,是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。

专家主要是根据公司的战略来制定人力资源政策、制度体系,如果企业还是官本位,专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。

这也是现在很多企业很困惑的地方。成立了专家中心,这些人既不懂战略又不懂业务,纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人,却并没有办法根据企业的战略和业务,去研究开发支撑企业战略的人力资源产品、服务。

3、共享服务的标准化与HRBP的个性化

共享服务的前提是什么呢?

就是人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平,以及大数据的人力资源标准化产品的提供,这一点,中国的很多企业基本上很难真正实现。

什么叫共享?必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心?就是基于大数据的管理。

基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品,通过HRBP能够实现个性化的服务。

所谓的三支柱:

一个是专家主要侧重于战略层面;

共享服务主要侧重于模块化、标准化、知识、管理以及公共产品的服务提供;

到了HRBP层面来讲,主要是提供个性化的解决的解决方案。

为何三支柱总是立不起来?

1、HR的基本功需要提高

在人力资源的三支柱中,有人(HRBP)负责客户管理、有人(COE)负责专业技术、有人(SSC)负责服务交付,这三项都需要专业的技能和方法,这就需要HR打好一定的基本功。

2、疲于应付事务性工作

在企业里完成事务性工作,这本身没有什么问题。但是如果HR有80%的时间都在应付例行的事务性工作,那么对于企业而言,HR的定位和角色就是丫鬟,而不是三支柱所提出来的“战略伙伴”、“变革推动者”的角色,这样又何谈三支柱?

3、永远都学不会的华为

几乎每一天都有人都在分析和学习华为,但是往往效果都是让人失望的,因为大家只会“霸王硬上弓”,也就是照搬照抄。

实际上华为人力资源的成功是由很多因素组成,而不是三支柱一个模型的成功而成功的,所以教条学习的三支柱,是永远立不起来的。

以上三大原因,把原来理想的三支柱模型的效果打的七零八落,甚至根本无法实现。尽管很多企业在表面上架构有了很大变动,职能名称也相应做了变化,领导又三令五声说要把人力资源三支柱做起来。

但是还是起不到应有的效果,这也就是三支柱失败的最明显的表现了。

怎么把三支柱真正的立起来?

1、捋清楚要做的事情

所有企业都一样,要做某一项改变的时候,先要正视自身人力资源管理的现状。特别在做三支柱模型的时候,一定要求转变企业上下对人力资源管理的认识,要把“业务部门负责人就是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者。

另外还需要把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中,保证人力资源工作均是战略和业务服务导向。

这两个理念都很重要。

其次,要对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理,规范各模块的工作;

最后,通过理念的转变和体系完善,发掘、培养出一批具备潜力的HR专家和HRBP人才。

2、不要纠结职位,要关注职能

了解华为的小伙伴们都知道,华为已经是中国人力资源管理的标杆企业,但是华为的HR三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的。

为什么?

因为三支柱的职能在实际过程中是有交叉的,甚至需要互换的。

所以不要纠结于每个职位的名称,而是三支柱不同的职能之间该如何切换。

3、HR的负责人,就是最大的HRBP

在三支柱模型中,每家企业的HR负责人必须身先士卒,只有这样三支柱才能推动起来。

实际上,不管在华为、还是阿里巴巴或者是腾讯,对HRBP的定位都非常高(特别是阿里,HRBP高到员工都怨声连天)。

而三支柱的团队形成也需要一个长期的过程,所以对于企业而言,对三支柱持之以恒的支持就是要让每一位HR和每一位部门管理者,都成为三支柱模型中的关键人物。

4、要基于业务导向的流程和组织设计

很多企业做三支柱前,都是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织进行转换。

这个不是简单的歌手的风格转换,而是打乱全部的结构之后重组。

原本在六大模块的工作中,各模块相对独立、接口清晰,大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维,所以必须重新梳理,对于原来工作流中的每一个环节,都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。

三支柱,要求HR要具备什么能力?

1、COE:人力资源领域专家

这个要求HR能力相对较高:

要洞悉企业面临的外部竞争与内部问题;

能解读公司战略,提取关键信息;

能关注并迅速学习掌握该领域的理论框架、能有概念思维的能力迅速抓住问题所在;

具有创新思维能结合企业实际提出更有创意的落地方法。

通俗的来说是需要信息获取、学习能力、概念思维、创新思维的素质。

2、HRBP:人力资源业务伙伴

这个要求HR的能力相对多元,能够落实公司人力资源政策、交付最有效的人力资源服务,他们也对业务部门的员工提供标准化的人力资源服务,比如政策宣导和业务咨询。

HRBP需要信息获取、关系建立、战略思维、影响能力、执行能力等素质。

3、SSC:共享服务中心

这个要求HR的能力相对简单,但是执行起来也并不容易,主要是对公司各个业务板块熟悉后,因地制宜的提供优质的服务;并且了解公司各项政策后,不仅能够让员工满意,也能为节省企业成本。

SSC主要要求HR有工作关注、执行能力、客户服务意识、成本意识等素质。

总的来说,要实现三支柱肯定不能一步到位,弄不好就会南辕北辙。所以企业要:选对时机、明确目的、做好准备、逐步推进。这样三支柱转型才会获得成功。

腾讯的HR三支柱

是如何分工落地的?

不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的,定位非常清楚。

同时,近年来腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)。

1、腾讯SDC的建立背景

腾讯近几年的发展可用“超速”来形容,在这样快速的组织与人员规模扩张下,腾讯HR开始思考:“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展,做到既符合大公司特点,又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup,以下简称:BG)需求;不仅快速响应业务,还能快速制定方案,深入挖掘出HR的附加价值?”由此,腾讯HR的变革拉开帷幕。

腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上,从业务需求出发,衡量HR的价值定位。

(1)打造和强化COE,确保HR与公司战略发展紧密关联,前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿,通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

(2)让HR深入BG,建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议,了解不同BG业务的个性化的特征,对业务需求进行诊断,给出个性化的解决方案与项目管控。

(3)建立中间平台,实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR 信息系统,为各部门提供一站式HR 解决方案,提高HR团队的工作效率。

腾讯HR架构模式按照上述思路设计,在保持COE和BP 职能角色的同时,于2010年设立人力资源平台部,即SDC(SharedDeliverCenter,以下简称:SDC)。

2、腾讯SDC的定位

腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成,实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。

3、腾讯SDC的现状

腾讯SDC现有员工约为120人,除了薪酬部分(腾讯的薪酬部分具有特殊性,其内部建立了完整独立的薪酬部门)外,日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。

腾讯的人力资源平台部(SDC)从无到有,旨在让腾讯的管理艺术完整传承,

一是把共性的HR事物传承下来,让总部的各类HR管理举措在不同区域无缝承接;

一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验,在公司层面、其他事业群借鉴运用。

为此,人力资源平台部建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构:

按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、

HR信息化建设服务和实施机构、

基础人事运营服务和咨询机构。

(1)按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构

SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责,很清晰的被界定为从HR角度,为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控,提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为:

a. 负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营,确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持;

b. 满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求;

c. 满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。

(2)HR信息化建设服务和实施机构

HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建,既需以人为本,并且将增值的流程保留,也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为:

a. 输出与HR 信息系统建设机制和流程,并推动优化和落地执行,确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性;

b. 深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求,通过专业化需求分c. 承担HR系统的运维工作,跟踪HR 系统的运行健康度,通过各类数据的分析,找寻HR系统待改进提升的“优化点”,转化为新的需求规划,推动HR 系统循环改进。

(3)基础人事运营服务和咨询机构

基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标,以共享、标准、高效为特点,处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面:

a. “经济”基础:即底层的运维有效性管理,包括成本–价值理念、资源规划与投放、关键指标体系;

b. 运营管理:包括运营平台建设和信息系统建设两个部分,涵盖交付管理(业务接入、业务标准化、交付控制)、数据管理(服务数量、人力布局)、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容;

c. 服务质检体系:关注多维客户,确保各种能力的循环改进。

关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联,腾讯举了这样的一个例子:

“例如在一个招聘活动过程中,HRBP的关注点在于需求是否合理,人员是否合适;COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才,快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。

例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担;在与HRBP实时沟通,明确需求特征,并进行候选人筛选时,区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担;在整个招聘过程中,如何让流程更顺畅高效,需要HR信息化建设服务和实施机构负责。”

 

4、腾讯SDC的特色

(1)关于职责覆盖

腾讯SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的,但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。

例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期,由于当时业务部门用人的严重缺口,但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此,腾讯以招聘为切入点,试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放,最终帮助企业高效解决问题。

腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时,都是以解决当前问题为切入点,在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下,验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是,通过解决问题体现价值只达到了第一个目标,怎样将这种解决问题的能力保留下来,并且体系化、可持续化下去,才是建立平台的真正目标。

b. 关于用户体验

腾讯SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具收入证明,腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作,这样的需求就能直接被后台受理。

后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别,并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章,随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。

作为一家互联网行业的领军企业,腾讯将用户的的体验与感受放在首位,并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。

c. 关于员工激励

腾讯SDC属于多地域管理。

跨地域管理的优势在于可以将平台打通,资源整合。例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况,上海HR 团队的成功经验,可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值,在实现价值的同时,平台员工充斥着自豪感和对未来的期许,这是对员工非常独特的激励方式。


科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中,科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际;股票代码:300662)。欢迎访问www.careerintlinc.com