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银行转型升级步调提速，直接体现在员工结构变化上。

五大国有银行在2017年总共减少员工达2.7万人。梳理五大行人员变动结构，《中国经营报》记者注意到，总体上，前台岗位人员有所减少，后台科技岗位人员增加；而从细分看，前台柜员规模减少，营销岗位及个人银行岗位员工有所增加。

业内人士认为，上述变化不仅是由于金融科技渗透进银行，更是银行在消费升级的背景下，为更好地应对行业竞争及提供更优的金融服务而做出的调整。

人工智能倒逼基层岗位缩编

“与其说是银行削减了员工数量，不如说是稳中有降，银行在进行转型的同时调整了员工结构。”某股份制银行管理层人士告诉记者：“人员总量是有所减少的，主要是随着金融科技渗透入银行服务的方方面面，能被人工智能替代的岗位人员数量多呈减少趋势，主要体现在柜员岗位数量变化上。”

数据显示，截至2017年底和2016年底，农行柜面人员分别约为13.84万人和14.76万人；同期建行营业网点和综合柜员人数分别约为18.26万人和18.99万人，均呈现下降趋势。

工行董事长易会满在该行业绩报发布会上介绍道，2017年，该行对线下网点进行统一改造。目前，工行有1.6万家线下网点，其中，1.5万家实施了智慧银行改造，有200余种业务可以通过智慧银行实现，去年服务的客户数达4.5亿人次，通过智慧银行服务客户，该行减少了70%的服务时间。据了解，2017年，中行电子渠道对网点业务的替代率达到94.19%；且该行加快推进了网点智能化升级改造，智能柜台网点覆盖率达80%。

近日，中国银行业协会正式发布《2017年中国银行业服务报告》（以下简称《报告》）显示，2017年银行业金融机构离柜交易达2600.44亿笔，同比增长46.33%；离柜交易金额达2010.67万亿元，同比增长32.06%；行业平均离柜业务率为87.58%。且银行电子渠道深化创新，网上银行、手机银行业务快速增长。《报告》显示，全年网上银行交易达1171.72亿笔，同比增长37.86%；交易金额达1725.38万亿元，同比增长32.77%；网上银行个人客户达14.31亿户，同比增长17.32%；企业客户达0.29亿户，同比增长9.56%。

某国有银行分行行长认为，基层员工缩编还在某种程度上能够减少人力成本，在利率市场化、竞争加剧的背景下，银行在获得营业收入的同时也需要通过控制成本来获取利润。

记者注意到，目前银行的成本依然很高。数据显示，2017年，建行成本收入比较上年下降0.54个百分点，达到26.95%，但建行员工成本达到962.74亿元，较2016年增加34.27 亿元，增幅3.69%。

不过，中行国际金融研究所研究员赵雪告诉记者，基层员工缩减的情况也因银行而异。“对于部分想要扩张网点的中小银行，可能需要增加基层网点服务人员。”

如2017年底，浙商银行员工总数为1.32万人（含劳务派遣人员），比2016年年末增加1909人，其中，柜面人员1580人，2016年同期，浙商银行柜面人员1531人。

员工结构调整稳中有降

人员结构的变化，不仅是由于金融科技融入银行服务的各方面，更能折射出银行为了适应消费升级而进行的战略调整布局。

以工行为例，近年来，工行持续推进该行的互联网金融战略。在2017年推出了e-ICBC3.0版本，且对该行整个科技金融从体制、机制、产品、流程以及IT进行了全方位的改造。与之相匹配的，是该行科技型人才的增加。数据显示，截至2016年底和2017年底，工行信息科技岗位员工占比分别为3.2%和3.3%，即人数分别为14775人和14950人。

同时，中行董事长陈四清在业绩报发布会上透露道，该行在科技人才方面将会有大动作，会向社会招聘一批科技人才，该行管理层人士补充道，未来3~5年要发展为数字化银行，金融科技人才占比要达10%。

“我们学院主要负责对银行后台员工的培训，近年来，培训课程逐年增加。”某国有银行培训学院的讲师告诉记者，“科技岗位员工一直在扩招，但招聘压力也很大，根本招不满人。在风控管理方面的人才培养也很重视，近两年培训量也在不断加大。”

又如建行，该行董事长田国立介绍道，该行在推进零售优先战略，零售业务贡献度和主要业务市场份额持续提升。反映在员工结构上，截至2016年底及2017年底，建行个人银行业务员工人数分别为39116人和40239人。建行在该行年报中披露道，2018年该行要继续推进零售优先战略，也要实施金融科技战略，抢占金融科技融合发展制高点。

消费成为推动中国经济转型增长的主要动力，为商业银行零售业务快速发展创造了广阔的空间。商业银行发力零售，就需要以客户为中心，结合互联网思维和系统思维，发挥渠道优势，加快推进零售业务发展。同时，记者注意到，一些银行员工转岗为营销人员，赵雪认为，一方面是为了给客户提供更好的服务，另一方面是为了应对行业竞争。

“银行员工规模降低不会一直持续。”上述股份制银行管理层人士告诉记者，未来无法被人工智能和互联网金融取代的岗位会变得更有价值，包括高级产品经理、高级分析师、高级审查经理、理财师、高级IT人员等，这些人的数量会相对增加。

（文章来源：中国经营报）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

又到了各个公司大量招聘新员工的时候了，经过三月份的一番精挑细选，在四月份，企业找到了所需要的人才，满心欢喜。

但如何让新员工留存下来才是重点？一招聘源头上要把控好

人力资源的最重要的工作就是招人，留人，育人，用人。

优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。

所以知名公司的管理层，总是把人才的选拔放在最重要的工作来对待。

选人是管理者最重要的一项工作，如果这项工作没做好，后面出问题是必然的。

二让新员工感受到公司的文化氛围

有句话：“员工选择一家公司，往往是钱的因素；员工离开一家公司，往往不单是钱的原因。”

因此，新员工进公司，就像是新媳妇进婆家，既兴奋，又有点拘束。

如何让新员工尽快融入新环境呢？

可以派一个老员工教他熟悉公司的办公设备，了解各种配套的生活设施。

这样新员工很快熟悉了工作环境，也和部门内外的人员熟悉了，不再有拘束感，感受到了一种关心协助的文化氛围。

三给新员工学习的机会

新员工进来，一般主要提供以下课程来培训新员工：

第一堂课： 企业文化与经营理念

所谓志不同，道不合。 哪些是公司倡导的，哪些是公司反对的；在我们与同事，与客户的关系中，公司是持什么态度和立场的，这些都体现在企业文化与经营理念中。

因此，把这堂课放在重中之重，而且尽量邀请总经理或其他高管来授课，因为他们体验最深，也能讲得最透彻。

第二堂课：产品专业知识

面对同质化产品竞争的外部环境，企业的销售团队，更需要顾问式的专家式的销售人员。

只有对公司产品熟悉，对同行产品了解，对行业趋势有见解，才能引导客户和教育客户，成为公司的忠实的合作伙伴。

第三堂课：销售技能培训

巧妇难为无米之炊。

在具备以上二条的基础上，我们再通过一些实际的案例，互动培训，让员工掌握一些阐述产品价值，沟通、表达，客户开发，成交，客户服务方面的技巧。

从而让客户产生认同感，提高忠诚度，进而提升客户满意度水平，最后达到口碑宣传的效果。

四关心、尊重并信任新员工

以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件。

企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。

当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任。

企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。

五建立公平、公正的绩效考核制度

在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开。

这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价；

新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。

如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。

六密切沟通，并及时解决新员工抱怨

和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的新员工不可能完全融入企业。

企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。

抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。

作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。

从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

七建立职业生涯规划

一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。

（文章转载自公众号HR职场圈，著作权归原创所有）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

随着调控延长，品牌房企与中小房企分化发展格局更明显，大型房企强者恒强，拉开差距；中型房企努力提升规模，以免被挤出市场；小型房企或向小而美的个性化产品，谋求在行业内的一席之地。供应端口向房屋租赁倾斜，越来越多地产公司进入住房租赁市场；商业地产在业态、品牌及运营上也更加精耕细作。地产公司纷纷谋求跨界转型，教育、健康、产业、小镇等，“房地产+”时代已经到来。共享经济的蓬勃发展，共享办公等也有一定的市场需求；个性化旅游产品，民宿等市场发展迅速。

地产行业跨界，地产多元化、轻资产趋势愈加明显，也使得跨区、跨界引才成为地产行业人才需求主旋律。同时，随着行业的快速发展，地产行业高管年轻化的趋势也日益凸显。此外，竞争加剧、土地扩张需求迫切也导致投、融资类岗位人才成为市场新的焦点。日益分化的竞争格局将更为考验企业的产品力、运营能力和持续发展能力。

科锐国际2018《人才市场洞察及薪酬指南》显示：

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传统地产

2017-2018年传统住宅地产变化非常大，排名前10的大型房企的排名也有较大变化，在市场节奏的把握和整体运营能力的优势下，部分房企得到了飞速发展，行业的龙头企业已经迈入了5000亿行列，千亿队伍已经超过10家。相信在未来竞争进入总量不增长、存量白热化竞争之际，人才的竞争只会更加剧烈。地产行业最近几年在基本薪酬、奖金设定、跟投政策都有很多创新和提升，部分企业在人才大战中依靠综合政策获得很大优势。

人才缺口：传统的岗位（项目总经理、城市总、公司的高管、设计、营销等）依然有较大缺口，且对招聘速度要求更快
人才来源：行业中的品牌房企成为大中型房企的重点挖猎对象

多元化地产

房企转型、布局多元化成趋势，物业、物流、养老、教育、租赁等地产延伸产业发展迅速，房企纷纷选择通过多元化业务提高竞争力：物业行业拓展，或整合或拆分如火如荼，“互联网+”改变传统物业模式，智慧社区迅速发展；养老地产市场潜力巨大，房企纷纷抢滩市场，“地产+健康”也成众多房企跨界转型的重要方向；教育行业的蓬勃发展也使得地产商对教育产业这片新蓝海趋之若鹜；物流、电商的发展使产业地产也成为转型的重要方向之一，相比与传统地产的一次性开发，产业地产更是一个持续过程，涉及融资、开发、服务、招商、产业培育等因素，对房企转型、融资能力、产业运营经验也提出了更高的要求，人才招聘的需求也在发生相应变化。随着国家政策对租赁市场的支持，越来越多房企布局长租公寓领域、 REITs等地产金融产品的发展，整个房子的商业逻辑随之发生了很大变化，必然影响人才需求的调整，房企对人才的配置和储备也在发生变化。

人才缺口：大量高级管理人才，包括大健康板块，整个医院和养老的管理人才；项目运营人才比如新养老板块；产业园区的建设、投资和资产管理方面的人才：持有型项目的运营团队，比如租赁的日常运营、资产管理方面的人才

人才来源：酒店、社会化的医院等，海外人才主要来自于台湾、香港或新加坡等高端医疗服务机构内的华人人才。持有型酒店式公寓、未来租赁住宅、办公楼运营、办公楼资产管理公司

商业地产

商业地产进入“去粗取精，优胜劣汰”阶段。商业业态在不断升级调整，零售业态比例下降、服务业态大大提高，新的儿童、高端医疗服务发展越来越快；技术的成熟，互联网技术和思维与商业地产开发运营越来越多的结合：购物中心的智能导购、无人商店的应用、网购的线下体验、品牌推广、精准营销等。商业地产在招商难、运营难的挑战中，专业化运营的重要性进一步提高。如何利用互联网技术和思维，开发更多增强客户粘性的应用和体验也成为未来重要的发展方向，谁能发现并运用好新业态、谁能对消费者不断变化升级的消费需求精准把握，谁就能在竞争中占得先机。

人才缺口：能够熟悉市场最前沿变化及消费者洞察的商业招商人才，商业背景、互联网化的技术人才；技术端口的岗位如大数据、技术维护等
人才来源：商业地产方向，具备商业背景的互联网跨界领域

地产金融

国家政策的调整，海外融资难，国内企业融资环境向好，国内股债权融资活动达到顶峰。随着REITs新的地产产品打包，其范围也在日益扩展，覆盖多种物业类型，也推进了新的行业上的调整和变化，地产和金融加速融合。品牌房企开始加快金融创新步伐、升级地产金融运作模式，以期扩展更大更广的业务版图，这些也导致REITs和资产的专业管理人才十分匮乏。

人才缺口：投融资、资产管理
人才来源：大型地产公司、地产金融行业

地产服务

地产服务业作为提升居住品质和促进消费升级的重要抓手，迎来重要发展机遇。结合互联网，传统中介服务、地产装修、地产后期的物业服务，均在借助智能技术发展服务创新，产生了很多升级的产品和概念，优化客户体验增强客户粘性。从人才需求来看，互联网跨界人才较多，行业的创新发展特别需要了解新领域、有新想法、具备互联网意识的跨界人才。

人才缺口：有互联网意识、互联网运营思维的跨界人才
人才来源：跨界非常多，比如互联网公司、地产中介服务公司等

建筑与工程

“一带一路”带动了房企海外投资趋势，开发商越来越多地走出去，大型海外住宅项目增多。目前海外投资面临最大的风险是不了解当地市场，因而具备国际化资源，能帮助中国企业拓展海外项目以及当地政府关系的国际人才成为热需。同时，随着中国城镇化发展脚步越来越快，各大房企纷纷推进PPP模式领域的探索和创新，园林绿化景观作为房地产开发商提升产品价值的重要手段，成为当前开发商增加地产项目竞争力的重要因素。从人才需求上，随着民营企业在此领域的扩张，对一些具备政府关系，能够同政府接洽的项目管理方面人才炙手可热。

人才缺口：海外工程建设技术相关的国际化人才，包括营销、开发等。具备国际化资源、当地政府关系的海外人才
人才来源：海外引才

热门职位薪酬及跳槽涨幅

薪酬趋势

行业整体薪酬水平依然处于上升趋势。由于行业发展迅速，人才流动及新陈代谢也处于一个较高的水平。住宅地产薪酬涨幅在15%左右，跳槽涨幅为15%-20%，海外地产属于涨幅相对比较高的板块，根据具体项目不同跳槽可提供的涨幅空间也较大。随着地产越来越多元化，人才激励的方式越来越多元，跟投项目激励越来越多，除了现金收入，更多将业绩与项目收入挂钩。

职位薪酬信息

行业热门职位薪酬信息请联系科锐国际

下载2018薪酬指南

相关行业人才欢迎投递简历到邮箱：

mkcv@careerintlinc.com

内含22个重点行业及职能

50个细分板块

7个国内热点区域

7个“一带一路”海外市场

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科锐国际

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前阵子，看了周鸿祎与刘强东的一个直播对话，周鸿祎问东哥：“我不知道刘强东你在大学的时候是难找对象的还是容易找的？”刘强东脸上掠过一丝难为情，思考了两秒钟后说：“没想过这个问题。”

大家都知道“不知妻美”的刘强东是个脸盲，为此刘强东还正面强调过：”我脸盲到什么程度，高管有很多，有的跟我四五年，我经常把一个人认成另外一个人，如果不跟他吃饭、深入聊天、见面八次以上，我肯定记不住。”

最近一次，刘强东接受吴晓波频道的专访，在专访中的刘强东尽管依然脸盲，但小汇发现，他的目光却比99.9%的企业家都要明亮。

我不决定业务

我只决定人和文化

在《刘强东自述：我的经营模式》一书中，刘强东曾说：人力资源根本不只是HR部门的工作，是我们所有一线管理者和中高层管理者的工作，更是我老刘的工作，如果京东的人力资源工作做不好，那就是我老刘没做好。

在专访视频中，刘强东又一次强调了他的工作重点：

有一次，央视记者问他：刘强东先生，您认为在京东，什么事情让您最辛苦？

刘强东的回答是：如果说一刻也不敢放松，那就是培养团队。

人们都说检验一个人的标准，是看他把时间花在哪了？

这句话企业家身上也适用，很多老板把很多时间都用在了大客户、政府关系、品牌宣传上，甚至用在了如何克扣员工工资和社保上，这样的企业能发展起来就见鬼了。

压榨劳动力的企业

是一种耻辱

我们都知道，出生于江苏宿迁贫穷农村的刘强东，发家致富后，并没有忘记村里的乡亲。结婚的头一年，他遵照习俗，带着新媳妇回到了老家，除了拜年，还给村里60岁以上的老人发了大红包，每人一万块钱。

要说看一个人价值观，就看他对待如何对待身边亲近的人。东哥懂得知恩图报，自然对员工也是坦诚相待。

我们都知道，压榨劳动力、克扣员工社保公积金，赖账工资和奖金，这类情况在二线三线四线城市应该非常普遍。明明是违法的，为何不少企业家还会违法操作。因为他们的违法成本实在是太低，而这类违法的事情又能为他们个人谋得利益。

东哥知道，这样做的企业注定是走不远的，而且有悖于人的基本良心，如此行为是一种耻辱:

记得在去年11月的时候，有京东员工爆料收到公司短信，称如员工住所必须发生变化且未找到合适住所时，可直接申请员工宿舍；为此次在外租房且需搬家同事提供一定关怀费。

刘强东在一次讲座中还表示，京东快递员的平均工资高出同行业50%，任何快递员在京东工作个5年，可以带着足够的钱回乡买栋房子。

真正为员工谋福利，给员工提供便利，员工自然也会加倍地为企业奉献，人心都是肉长的。

把文化融入员工的行为中去

是京东最强大的竞争力

当年，还在读大学的刘强东，靠写软件赚了一笔钱，买下了学校旁边的一家饭店。当了老板后，他召集起员工，提高他们的待遇，跟他们推心置腹，期待大家一起做好饭馆，共同致富。

结果呢，因为收银员、大厨和采购人员合伙贪污，最后餐馆垮了，赔了个精光。年轻的刘强东，相信了别人，自己吃了大亏。

吃过亏的刘强东知道，只有一个人的价值观才能改变一个人的行为，所以当吴晓波先生问到东哥：京东的核心竞争力是什么？

东哥的回答是：文化和执行力，同时东哥也强调，很多企业文化没做好的原因就是，文化没有深入到员工的里面。

东哥怼其他公司的这个剧情，我们HR应该很熟悉，比方说企业强调的是诚信为本，但公司给员工画的饼一次都没有兑现，这样员工怎么会相信公司的文化是以诚信为本呢？

再来说一个现象，有不少公司还强调家文化，但是每次遇到问题的时候，都会和你说，你是我的家人，这件事情你来扛，但是一到了分享成果的时候，就会忘记家人这回事儿。

就在前两天，18年的3月30日，京东推出的最新的价值观体系，我们可以清楚地看到最基础的价值观就是：正道成功。

刘强东在全员信中说：正道成功不仅仅是指要合法依规的取得商业上的成功，更重要的是我们要成为行业中的价值典范，用高标准的行为规范和准则实现自我要求、自我完善，为整个生态的发展和社会的进步做出担当和贡献；

（文章转载自公众号人力资源分享汇，著作权归原创所有）

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4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。

回首饿了么从创办至今，是颇具代表性的9年——饿了么从传统的PC时代开始做起，几乎见证了整个“移动互联网”和“O2O”大潮的兴起、平稳和“互联网上半场”终成定局。

而这9年，也是张旭豪从一个初出茅庐的大学生一路蜕变成长为一家价值数百亿美元的公司CEO的9年。

作为中国最有价值的独角兽公司之一，人力资源管理方面有怎样的过人之处？

这篇文章我们不谈资本，从招聘、人力配置、培训三个环节，探究HR体系。都是干货。收好不谢！

1

招聘：寻找志同道合的人

招聘，是整个人力资源体系的开端。

这两年饿了么各项业务高速发展，带来的是人员需求不断攀升。招聘部门从业务的实际需求出发，搭建了各岗位序列的能力模型和价值观要求，形成结构化、半结构化选拔流程和操作标准，并根据组织的实际需求持续更新。

招聘时对人的观察是全方位的，应聘者的经验、能力、个性、个人发展意愿以及与企业文化的匹配度都会影响面试的最终结果。

其中，面试官最看重应聘者的拼搏精神，对于自我驱动意愿强烈的人，他们通常看高一线。在饿了么，“和你一起拼”这句话，不仅是品牌主张，更是人人恪守的格言。

“在一开始就保证招到的人与团队气场相符，这对保持团队的凝聚力和战斗力非常重要，尤其是在高速发展的创业公司。因此，我们一直在寻找志同道合的人。”一位饿了么高层如是说。

2

人力配置：人尽其才的晋升制度

严谨与灵活并重

将人招进来后，为保证人尽其才，饿了么建立了定期人才盘点制度，符合业绩、能力和价值观要求的人员会进入后备人才库，获得相应的领导力培训。

饿了么会定期进行人才盘点，排名前30%的公司人会进入HR的晋升备选人才库。当公司有职位空缺时，备选库里的人就有资格进入下一步筛选。

晋升到管理岗，会测评管理能力，并考察其任职期间的管理绩效，包括后备人才准备度，关键人才流失率等，尽量把“人为因素”降到了最低。

这种内部晋升每季度进行一次，连续3个月业绩位于所处考核群体前30%，就有机会获得述职晋升机会。某些基层管理岗位上，述职后晋升的比例可达到惊人的80%。

饿了么职业发展体系（来自饿了么官网）

常规晋升通道以外，对于成长速度特别突出的员工，饿了么有不拘泥于既有周期和评估逻辑的“绿色通道”，人才随时提报、随时评估、随时通过、随时上岗，以快速满足业务发展的需求。

此外，饿了么的人才流动也非常自由。当某一项目正式启动，只要员工能力符合项目岗位要求，个人有意愿，就可以主动申请或被推荐至该项目中。

这种模式下“能者多劳”体现得淋漓尽致。在年度考核后，业绩优秀的员工除年度奖金外，可以享受绩优调薪与晋升的双重激励。

3

要想晋升：5个最被看重的因素

 

1、文化匹配度

激情、极致、创新是饿了么的企业文化，HR会对晋升的备选员工进行360度考评，同时通过案例收集方式考察员工的企业文化的匹配度。

员工是否在工作中充满激情、是否把事情做到极致、 是否有主动承担的态度、是否有一些创新的事例，都会影响着晋升备选名单。

2. 专业能力

专业能力是所有晋升的基础。个人的专业能力通常难以量化，业绩通常是一个非常重要的考察指标。

市场部的基础岗位，考试测评中连续多个月分数在80分以上的，才能获得晋升资格，其他的岗位通过晋升通道委员会对员工进行专业的考核，不同的级别有不同的要求。

 

3. 对业务的理解力

对于管理者，还需要在制定工作方向、应对竞争、改变策略等方面承担更多职责。很多时候管理者需要为了实现工作目标而变换工作内容，这种应变是基于对业务的理解，层级越高的管理者越要对业务深入理解。

 

4. 领导力

管理的团队规模越大，这种能力越重要。在饿了么，要晋升到管理岗，都需要进行领导力评估。

管理者会经常有各类管理培训，晋升前会由第三方测评公司对其领导力进行评估；对于总监及以上级别的人员，饿了么也有与之匹配的评估中心。

5. 和未来主管的契合度

当一个职位的备选人数较多时，和未来即将一起工作的领导的性格契合度也会被当做考量因素。

HR部门会作为一个中立部门对员工和领导的性格进行分析，对把候选人放过去是互补还是会带来别的挑战等等的因素提出建议。

4

培训：课程全覆盖

从基层到高管一个都不能少

在早期发展阶段，饿了么没有成形的培养制度，员工能力的成长，更多的是靠 “师傅带徒弟”的方式。

HR部门认识到，光靠个人力量和热情来培养公司员工，不可能一直支持企业飞速的发展。

后来，饿了么设立了培训中心——饿了么学院，开始在全公司范围内构建起培训体系。学院制定了包含专业岗位、新晋管理者、在岗人员能力提升等多个层面的培训内容，从新到老、从基层到高管都有定制课程，课程数目高达30余个。

“到现在为止，学院组织的新人培训近百场，一线伙伴培训超过300场。”院长阙一平介绍。

人才向上流动的速度得以加快，公司的整体竞争力也不断加强。20岁的区域主管、25岁的总监、来自一线市场的副总裁……

就这样一路摸爬滚打，饿了么的人力资源部门不断探索、实践，为饿了么的独角兽之路作出重要贡献，其中的能人干将也得到充分发展。

（文章转载自公众号儒思HR人力资源网，著作权归原创所有）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

赵大锤于2006年2月18日入职某公司，双方于2012年1月1日签订无固定期限劳动合同，约定赵大锤月基本工资为税后18333元。

 

公司在劳动合同中郑重约定——

下一年工资按上一年国家 GDP 涨幅调整工资涨幅。

 

2016年2月23日，公司发出通知，调整赵大锤办公地点的楼层，赵大锤签字表示不同意。

 

2016年3月1日，公司发出待岗通知，安排赵大锤待岗，赵大锤签字表示不同意。

 

至此，双方看似和谐的劳动关系已经破裂。

赵大锤：公司未按约定支付工资

 

2016年3月6日，赵大锤突然出招，以快递形式向公司发出解除劳动合同的通知，认为公司未按照国家 GDP 涨幅调整工资涨幅，属未足额支付工资，提出被迫解除劳动合同。

 

解除劳动合同后，赵大锤立马向北京市朝阳区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付工资差额、解除劳动合同经济补偿、年休假工资及办理社保转移手续。

 

不久后，仲裁委员会作出裁决：公司支付赵大锤2013年12月1日至2016年3月6日税后工资差额46931.51元、解除劳动合同经济补偿金164806.5元、2015年未休年休假工资10490.72元，公司为赵大锤办理社会保险转移手续。

 

公司不服，向法院提起诉讼，请求如下：

 

公司无需支付赵大锤2013年12月1日至2016年3月6日税后工资差额46931.51元；

 

公司无需支付赵大锤解除劳动合同经济补偿金164806.5元；

 

公司无需支付赵大锤2015年未休年休假工资10490.72元。

一审法院：公司确实拖欠工资，支持解除合同

 

一审查明：赵大锤主张公司未按照约定涨工资。公司提交了2013年12月至2016年3月的工资明细表，列有基本工资、考勤、增长工资、请假/加班、社保、个税、实发工资，经计算，2013年12月至2016年2月的实发工资总额为546535元、扣减社保总额为7159元，2016年3月实发工资为1376元，未扣减社保。赵大锤对工资明细表中实发数额予以认可。

 

一审法院判决认为：双方签订的劳动合同中明确约定了月工资标准的基数及涨幅计算发放，公司应按照该约定向赵大锤足额支付工资。

 

经法院计算，公司向赵大锤支付的2013年12月1日至2016年3月6日期间工资数额低于按照双方约定的工资涨幅计算的工资数额，故公司应向赵大锤支付此期间的工资差额。

 

因公司存在拖欠赵大锤工资的行为，赵大锤以此为由解除双方劳动合同符合法律规定，公司应向赵大锤支付解除劳动合同经济补偿金。

 

综上所述，一审判决：

 

公司于本判决生效之日起七日内支付赵大锤2013年12月1日至2016年3月6日税后工资差额46931.51元；

 

公司于本判决生效之日起七日内支付赵大锤解除劳动合同经济补偿金164806.5元；

 

公司于本判决生效之日起七日内支付赵大锤2015年未休年休假工资10490.72元；

 

公司于本判决生效之日起七日内为赵大锤办理社会保险转移手续；

 

驳回公司的诉讼请求。

公司：我是没算清楚，并没有拖欠工资，不应解除合同

 

公司不服一审判决，提起上诉，上诉理由如下：

 

赵大锤现在属于待岗，双方没有解除劳动合同。

 

对于工资涨幅，公司已经按照GDP的涨幅给付，只是数额上有出入，不存在拖欠工资的情形。

二审法院：白纸黑字都写清楚了，公司你还有什么话想说？

 

北京三中院经审理认为，对于双方的劳动关系，赵大锤于2016年3月6日发出解除劳动合同的通知，双方的劳动关系已经解除，公司主张仍存在劳动关系的意见，不能成立，本院不予采纳。

 

对于赵大锤的工资，双方的劳动合同中明确约定按照 GDP 的涨幅增加工资，双方对于工资的调整有明确具体的约定，但从公司提供的赵大锤的工资明细来看，所发工资低于按照 GDP 增长的数额，故公司认为其已经按照合同约定给赵大锤发放工资的意见，本院不予采信。

 

综上所述，公司的上诉理由不能成立，对其上诉请求，本院不予支持。故驳回上诉，维持原判。

 

关于这个案例，有几个核心问题，加速君想跟各位 HR 小伙伴们明确：

 

劳动者工资数额的情况由谁举证？

 

依据劳动和社会保障部《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定：“工资支付凭证、社保记录、招工招聘登记表、报名表、考勤记录由用人单位负举证责任”。

 

本案赵大锤工资支付情况的证据，应该由公司举证证明，若该公司不能举证证明已经按照劳动合同的约定足额支付赵大锤工资，则采信赵大锤的主张。

 

追索工资的时效是如何规定的？

 

《劳动争议调解仲裁法》第27条规定，劳动争议申请仲裁的时效期间为1年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受1年仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起1年内提出。

 

因此，如果没有因不可抗力或者其它正当理由发生时效中止的情形，仲裁申请的确应该在双方劳动关系终止之日起1年内提出，否则视为超过仲裁时效。

 

用人单位拖欠工资，劳动者除了追讨工资，还能索赔什么？

 

《劳动合同法》第38条规定，用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（二）未及时足额支付劳动报酬的。

 

《劳动合同法》第46条规定，有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的。

 

根据上述条款，用人单位若存在拖欠工资，劳动者除了可以追索工资以外，还可以以该理由向用人单位提出解除劳动关系，并索要经济补偿金。但要注意，一定要履行通知程序，让用人单位知道以何理由提出解除。

 

加速君在此猜测，用人单位在劳动合同中设计的“下一年工资按上一年国家GDP涨幅调整工资涨幅”的条款，其出发点可能是好意，毕竟站在个人的角度，工资是多多益善的嘛！

 

但从用工风险的角度去看，把劳动者的工资与不确定的系数相捆绑，不仅不利于计算劳动者的工资收入，更容易让用人单位的薪资管理陷入被动。

 

正如本案所示，一个“坏”的条款就引发了一系列用人单位的连锁赔付——缺陷条款——工资索赔——补偿金，教训十分深刻，应引以为戒。

 

最后，建议广大科班出身的HR 小伙伴们要拿出百分之二百的专业态度，把自己家公司的合同和制度条款翻出来再次审查一遍，挨个排雷，看看有没有大的瑕疵和风险，免得出现类似的惨剧。

（文章转载自公众号HR加速君，著作权归原创所有）

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科锐国际

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我和老公都是HR我们吵架都是这样的

我：1分钟前

“你做了十几年HR，你的专业水准哪里去了？是招聘水平不好，娶错了我？还是培训能力不好，塑造不了我？还是不具备激励技巧，总是让我不满意？还是薪酬设计专业水平不足，不能满足我的物质要求？还是家庭文化建设能力没有，总是找不到共同语言？你说你还做什么HR啊！

老公：1分钟前

我们结婚十几年，如果不是因为有无期限合同，解除合同需要大笔赔偿金；如果不是因为重新找个老婆，招聘成本不说，还有大笔培训成本，并且还有个家庭文化的融入问题；如果不是你已经过了折旧期，剩下的价值是纯营业外收入，而新招聘一个需要大笔装修支出；如果不是这些条件限制，咱早就裁员重招了！

没辨别清楚Ta是不是你的关键对象就结婚，现在才后悔早没药治啦？！同理，企业在和人才结为“夫妻”之前，也要先辨别Ta是不是你的关键人才，并做好长远规划，这样的夫妻关系才能长久。

问题来了，当那个Ta出现在你面前，如何秒辨Ta是不是企业关键人才？能不能和Ta永结连理？

角色认知：从身到心的“过门”

洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看老鼠在吃你家的大米。”第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起床看到老鼠在吃大米，一声怒喝：“该死的老鼠！敢偷吃我家大米！”“嗖”的一声一只鞋飞过去。

一名员工想要成为企业的关键人才，不仅仅是说在部门中被委以重任，更重要的是一种主人翁精神，能站在企业的角度思考问题，权衡利弊。

笔者记得刚刚入行时，常常对领导抱怨：“你们公司怎么怎么样，你们的制度怎么怎么样……”结果是他听了老是向我皱眉，沟通没有任何效果。几番交流后我发现了沟通的症结，后来我改口对他说：“我们公司该怎么怎么样。。。。”他真的开始认真思考我提的建议，并获得很好的改善。

领导力建设：是敬畏而不是畏惧

1994年12月8日，新疆克拉玛依友谊馆的舞台失火，有关部门的领导和孩子们及他们的老师在一个大礼堂里开会，不幸发生火灾……正在这紧要关头，有人大叫一声“让领导同志先走”，而这些领导同志还真的先走了，只有那些无私的老师们为了组织着孩子们逃命，她们始终站在门口指挥着孩子们一个个逃命，却最终放弃了本该属于自己的生命……结果这场震惊中外的克拉玛依大火带走了288名中小学生和37名深爱孩子的老师。而各级领导捷足先登全部脱险了……

公司中的关键人才可能是管理者，也可能就是普通员工。关键人才总能在关键时刻体现出异乎寻常的领导力，在非常情况下依旧可以泰然自若完成自己的工作。他们敬畏同事、敬畏上级、敬畏下级，归根结底是出于对工作本身的敬畏。适当的距离，得体而又不圆滑的谈吐与举止能够很好协调好周边的人际关系。真正的敬畏是来自于别人的反馈，而不是自己的自我塑造。

阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。

阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。

人力君

1

阿里是怎么做新人培训的？

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

2

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。

• 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

• 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。

比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

• 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

• 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。

除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以带家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

阿里巴巴员工大会

• 第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。

3

鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。

阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。

同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

4

相信员工

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。

“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。

正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。

更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。

另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”

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阿里人才管理秘籍

• 人才观

“人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云

• 招聘战略

在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。

• 员工培训战略

“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。”——马云 诠释企业对新员工进行入职培训的目的： 新员工培训的策略–“五行拳”：

• 马云的用人观

“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云

马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。

• 员工激励模型

激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。

• 员工管理

马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。

• 员工考核

优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。

留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。

• 培训企业“干部”

一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。

• 留才策略

阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工，感情银行。

• 经济危机下的人力资源策略

一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始悄悄吸纳人才。

因而，如何像阿里一样做好绩效管理，也就体现出HR的水平和专业度。一枚优秀的HR，如果能够做好企业绩效，也能够极大限度推动业务发展。

阿里的人才管理秘籍：

1. 阿里是怎么做新人培训的？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训；上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。

2. 阿里打造文化的五大工具:文化道具;传承布道;制度与文化的协同;固定仪式;故事传播。

3. 鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。

4. 相信员工:企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。

（文章来源：网络   著作权归原创所有）

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科锐国际

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