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面试的最后一步，HR还承担着一个相当重要的责任，那就是与合适的应聘人选进行薪资谈判。但也有很多HR心中常常纠结，当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。招聘中，经常会遇到漫天要价的求职者。面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？

1避免一见面就谈薪酬

面试时，HR应该避免一开始就谈论薪资。因为需要在面试过程中积累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，否则当双方的沟通还不够时，就盲目说出薪酬的数字，会破坏谈判的可能性。

在谈话的过程中，HR可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。

2不要直接询问对方希望薪资

有的HR在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给予应聘者开价的权力，往往对企业较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业又没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。

相反地，如果经过询问在知道应聘者目前或上一份工作的薪资是多少后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参考标准。如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高给薪值，企业可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值，HR可以把说服的重点放在职务的其他优势上。

3只告诉薪酬范围的下限和中间值

有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对企业不利。一般应当保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。另外，还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。

就好像做营销一样，要善于将企业薪酬的卖点告诉对方。如各种保险齐全，实行内部赠股制度，而且大企业让应聘者有更稳定、长久的收入等，尽量避免一开始就将企业的底牌亮出。

只讲下限值及中间值，一方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者，还有可以上调的弹性空间。

4考虑好具体薪资的上下限

在与应聘者谈论薪资之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何，以及企业愿意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。

所以，在面试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为企业必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限即使企业最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果企业给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。

5知己知彼掌握薪酬信息

薪资谈判过程中，作为企业方要知己知彼。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解应聘者的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，同时知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。

企业在调查了解全面信息的基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。

6薪酬标准要讨论明确

要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，企业会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。

然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议HR这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费企业的时间。”

另外，HR可以通过问话的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果企业给你5000元的薪水，这和你预期有没有可能吻合？”另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。

7不要忽略其他报酬

一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当企业与应聘者在薪资上的看法不同时，企业可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，HR经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是企业的佣金及年终奖金比一般企业高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。

此外，HR经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。

8心理战降低对方期望

无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。

有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。

9谈薪态度诚恳

薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。

企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，HR应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。

当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以低薪获得人才。

10宣传企业，用事业吸引人

HR经理在和应聘者交谈中，应引导应聘者看企业的网站和有关的宣传册，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这一大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，以满足应聘者的成长渴望。

同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。

11欲情故纵，故意降低法

还有一招叫：“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的求职者，他要5000，我觉得他只值3500，我就会说：我们公司只能提供2500，这时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来。

其实，做HR时间长了，基本上对方值多少钱心里都是有数的。他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第5点，即“多付一点点”来对付他。作为HR，拼命压求职者的工资是不可取的，因为你要长久的留住他，就要公平对待他。否则，即使他来了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。

12试用期和转正工资，一次搞定

还有一点，就是一定要和求职者谈好试用工资和转正工资，有的HR只谈试用期工资，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。

来源：网络     著作权归原创所有

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

管理学上有个著名的彼得原理。它的核心思想是：

每个人都将趋向于晋升到他所不能胜任的职位上。

听上去有些拗口。举例来说，一位称职的大学教授被提升为校长之后可能无法胜任；一名部门经理被提拔成总监后可能无所作为。当然，有些人被提拔后依然能够胜任，但从大环境来看，整体都是趋向于“不胜任”的。

 

当一个组织里，有相当一部分人被提拔到自己无法胜任的岗位上时，整个组织的效率就会下降。另一方面，由于这些人并没有能力，为了提高效率就会雇佣更多的员工，这些员工最后也会趋向于晋升到自己无法胜任的岗位，接着继续雇佣新的员工。

 

如此反复循环，最后导致整个组织人员臃肿，效率极低。

 

实际上，这个理论很好地解释了职场上一个普遍现象，那就是：

 

公司越庞大，效率越底下。

 

无论是世界500强，还是明星互联网公司，抑或是政府单位机关，一旦人员规模达到一定量级，工作效率就会大幅下降。汇报层级增多，决策速度下降，过去执行一个工作只需要一周时间，如今可能一个月都开动不了。公司越大，闲人越多，这就是广泛存在的“大公司通病”。

它的本质原因，就是“不胜任阶层”的存在。

 

这种情况继续发展下去会怎么样呢？80分的人雇佣70分的人，70分的人雇佣50分的人，平庸的人不断出人头地，最后整个组织的发展近乎停滞。

 

而这也很好地解释了一个在大多数人心中普遍困惑的问题。那就是，为什么总觉得自己的老板没有什么能力，但他却能够担任那个位置？是不是他真的有什么深藏不露的本领？

 

答案是，很可能他就是没什么本事。

 

他之所以能够担任那个位置，是因为他的老板同样平庸。平庸的人不会去找一个比自己聪明的手下，于是一路平庸下来。

 

这也是为什么，我收到诸如“我的老板什么都不愿意教”，“我的老板只会推卸责任”等抱怨的时候，我的回复都只有四个字：

 

赶紧离开。

 

遇到这样的老板，你只需要看看他上面是什么样的人，他喜欢的是什么样的人，就能知道这个地方值不值得继续待下去。

 

而由此能引发出一条职场晋升的重要策略，滞后性晋升。

 

简单来说，就是当你想要争取80分的职位时，先确保自己有100分的能力；想要争取100分的职位时，先确保自己有120分的能力。这么做的目的，就是无限延后“不胜任性”。

 

当你用70分的能力去争取80分的岗位时（很可能成功），80分就成了天花板。即使好不容易补齐了这10分的差距，接下来继续提升自我的愿望也不会高。因为周围的环境气氛（比如来自老板的压力，客户的质疑等），会让“提升自我”变成理所当然的事，不做就会被淘汰。这是一种被动自我驱动。

 

但你如果此刻在70分的岗位，却用100分的能力去争取80分的岗位时（必定成功），你会觉得自己完全能胜任，甚至是大材小用。这时你的目光会不自觉看向更高处。而你的自我驱动力也会被激发出来，向更高的目标主动迈进。等到自己有120分能力了，再去挑战100分的岗位，如此循环。

 

这样做的好处，是每一次跃升，都会让自己处于一个“还能继续上升”的有利位置，而不是吃力地爬到某个高点就觉得终于到了顶点。

 

这和田忌赛马的思路很像。

 

滞后性晋升是一种错位匹配的战术。它不同于以往我们认为的“能力与岗位互相匹配”，而是用更高要求的能力去覆盖低级的要求，从而避免“不可胜任性”的出现，同时激发自我不断前进的动力。

那么随之而来就会产生第二个问题，如何在既定层次下培养更高层次的能力？或者换句话说，在70分层级的自己，如何去培养100分的能力？

 

在继续说这个问题之前，我先说一个小故事。

 

上周末的时候我和朋友去吃饭。我们都是第一次去那家餐厅，到了地方对着大众点评上的门牌号找了半天，也没找到餐厅的影子。直到我们转到第三圈的时候，我实在忍不住，于是去询问旁边小区的保安，对方指着不远处的高处说：

 

那餐厅不就在你们头上吗？

 

原来，我们低头对着地图找门牌号时，潜意识里觉得这家餐厅应该就在沿街的一层。但这家餐厅恰好在商业街的二层露天步行道上，我们只要抬头就能发现他们家的招牌。

 

这个经历我觉得很有意思。因为它反映出一个很普遍的问题，那就是：

 

思维的局限性。

当我的思维局限在“沿街一层”时，自然不会想到去看头上的步行道。潜意识里我的感知只有前后左右的二维平面，并没有想到具备高低维度的三维空间。继续这么找下去，我一辈子也找不到那家餐厅，因为它根本就不在我的平面上。

同理，在个人成长中经常会遇到瓶颈，很大一部分原因是，你需要提升的能力根本就不在你现在的领域中。

 

比如一个程序员，写代码再厉害也很难成为CTO。因为CTO要求的不仅是牛逼的编程能力，更需要强大的团队管理和项目把控能力。一味强化自己的编程技能，再牛逼最后也只能做一个厉害的技术员。

 

再比如一个咨询顾问，即使1小时的咨询费用高达2万也很难将自己做成一门大生意。因为依靠智力输出的“商品”很难量产化。一个咨询顾问一天不吃不喝不睡工作24小时，也只有48万的收入，价值天花板显而易见。这不是一个“脑力价值多少”的个人问题，而是一个“市场规模价值多少”的商业问题。

 

我一直鼓励大家把眼界放宽，尝试从其他领域的角度去看待现在面临的问题，往往会有意想不到的收获。这就是一种思维升级。

 

例如最近大火的“吃鸡”游戏，将游戏的玩法嫁接到商业竞争上来做类比，就是一个典型的零和博弈。

 

“吃鸡”游戏的规则，是玩家通过击杀其他玩家来获得更优质的装备，最终只可能有一人存活下来。在这种机制下不可能存在win-win 的共赢情况。不断缩小的毒圈就是市场不断优胜劣汰的过程。

那么如何才能笑到最后？大多数情况，是提前抢占安全区高地的人能够抢占先机。这就和创业过程中对机会风口进行预判，然后全身心all-in 一个方向，最后迅速建立竞争壁垒的过程是完全一样的。游戏里的思路，放在现实中同样适用。

 

除了跨领域的知识互通与启发。在同一个领域内，我们更需要突破局限，由点及面地发散看问题。

 

比如从事公关工作的人，就真的不用去了解市场，了解媒体，了解销售了吗？

 

未必。我自己工作这些年，越来越觉得在“市场传播”这个领域，品牌，媒介和渠道的知识互相交叉，泾渭也不再分明。

 

一场成功的公关活动，既要懂得营造话题，引导舆论，也要懂得分析数据，增益销售，还要懂得控制成本，计算回报。

 

在同一领域内，尽可能将360度角落里的知识都涉猎到。不必精通，但必须理解，这样才能培养全局思维。“在其位，谋其事”的时代早已过去，未来是复合型人才的时代。

 

最后一点分享，是从比你层次高的人身上学习。这是提升思考维度最快的途径。如何去做？很简单，从他们提出的问题开始研究。

 

比如当你信心满满拿着一份方案去找老板过的时候，被对方丢回来反问：

 

你凭什么认为这么做是对的？

这是最佳方案吗？

你有没有考虑过不成功的风险？

 

这些问题背后的用意，是让你做事不要凭空拍脑袋，考虑周全，做好预防措施和善后计划。

这些问题背后的用意，是让你做事不要凭空拍脑袋，考虑周全，做好预防措施和善后计划。

 

千万不要觉得这是在挑刺或找茬。任何问题丢过来，反思一下问题背后的问题，了解为什么会提出这种问题，也就知道了对方思考的高度。都说问问题是最好体现一个人水平的方式。既然这样，那么就逆向思考，顺着问题往上找原因。

 

关于如何突破自己的思维局限，总结下来三条：

 

1. 跨领域做类比，从其他领域的现象和知识来获得启发

2. 由点及面发散想，多涉足本职工作之外的相关领域

3. 向更高层人士学习，从他们提出的问题开始寻找思路

说了这么多，最后回到本文开头的那个问题：

 

如何去跟老板提升职加薪？

 

我的答案不是如何提，而是谁可以。

 

能给你加薪的人不是你老板，而是你自己。用正确的策略配合优秀的能力，才能让议价权牢牢掌握在自己手中。

文章来源：张良计

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

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优秀的干部培养与管理体系、卓越领导力建设是提升企业人才竞争力的核心。如何打造好的干部队伍和卓越领导力团队？郭伟老师结合咨询案例，图文并茂地分剖了干部和领导力、干部管理体系与构建、如何看待干部标准、如何组织和应用干部评价、如何发展领导力等五个方面的问题。

一、如何理解干部与领导力

对干部的理解有两种：一种是指所有从事管理活动的人员（manager），另一种是单指管理人的管理者（leader，People manager）。我国改革开放之前将所有工作人员区分为干部、工人两类，本质上是采用了第一种定义法，但之后演变为身份区别而非岗位区别；外企一般区分manager和People manager，没有干部一说。华夏基石一般认为，从人力资源管理角度出发 ，“People manager”与其他工作人群有着极大的不同，也是公司战略落地最为关键的人群。因此，使用“干部”这一中国特色称谓时，应当界定为“People manager”。

 

企业如何界定干部，需要在项目中进一步明确。这里面有两组概念要区分： 一是领导干部与管理干部，二是职业经理人与领导干部。领导与管理干部的区分比较明显，说白了，管人的干部叫领导干部，只管事不管人的干部，叫管理干部。

 

那么，领导干部和职业经理人又有什么区别呢？提出这个问题的，往往是国企，民企、外企里不存在这个问题。职业经理人是与出资人对应的概念。所谓职业经理人，是指在所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业企业经营管理专家。国企中出资人与管理者本来就相互分离，仅从这点来说，国企领导干部就是职业经理人。但与真正意义上的职业经理人相比，还有以下不同：

 

第一，职责任务不同，作为党和国家干部队伍中的一员，还承担着落实党和国家各项政策的其他各项职责。

第二，产生与退出不同，选拔任用与退出机制还不够市场化。

第三，评价不同，评价机制不够市场化，还没有完全形成根据经营业绩和能力进行评价的系统。

第四，激励不同，激励机制也没有完全落实与经营业绩紧密挂钩的原则。

 

2014年，我们为中石化销售集团提供职业经理人管理体系建设咨询项目服务时，就明确提出，计划经济体制下的职业经理人就是领导干部，市场经济体制下的领导干部就是职业经理人。没想到引起剧烈争议。客户方认为，领导干部与职业经理人是并行的两类人，管理体系也是并行的两类体系：市场招聘、市场化管理的干部是职业经理人，受党和国家体制管理的干部是领导干部。为此我们争议了近一个月，最终中石化当时的最高领导拍板，销售集团所有领导干部全体起立，重新就坐，全部转为职业经理人，这才解决了争议。这里我们要说的干部，指的就是领导干部，与职业经理人也是同一意思。

二、如何理解和构建干部管理体系

首先，干部管理体系是人力资源管理体系的子系统，是针对领导干部这一特殊群体，实施人力资源管理的系统。2003年，华夏基石率先在国内提出六大支持体系下的“基于能力的人力资源管理体系”，出了一套书，在国内引起较大反响。从此，人力资源从业者言必称六大体系。2014年，我们又提出“基于人才与效能管理的人力资源体系”（见下图）。

在当前以创新为企业竞争主题的时代，关键人才成为企业发展的主要资源，针对关键人才的获取、激励、保留，成为人力资源管理的目标。因此，从人才定义出发，包含人才管理基础、人才规划、人才运营、人才保障、效能评价等内容的人才管理体系，成为人力资源管理的主线。

 

而领导干部管理体系，无非是针对领导干部这一特殊群体，思考如何定义建标、如何规划、如何评价、如何发展、如何激励、如何保留。因此，我们提出包括8个模块的干部管理体系，以使得干部管理系统化、规范化。

从近几年接触的企业来看，干部管理系统往往存在以下几大问题：

 

1、缺乏干部标准

很多企业没有建立起适合本企业战略与经营模式的干部标准，使得干部管理依然停留在原始的档案式评价方式上。没有统一语言，没有统一工具，也没有统一认知。在评价、使用和发展干部时，往往难以达成统一意见。

 

2、干部评价不完善

很多企业干部评价只有绩效评价，把一群业绩好但领导力欠佳的人员提拔为领导干部。结果，企业失去了一批优秀的专业人才，而培养出了一群三流的领导干部。

 

3、干部发展没有系统性

往往想到什么做什么，既不知道该培养谁，也不知道如何培养。花了不少的钱针对全体干部组织了不少培训，结果能力强的干部不认同，能力差的干部没效果。

 

4、干部管理没有规划

由于标准缺乏、评价不全、发展不成体系，因此干部管理只能是就事论事。遇到出现职位空缺，才会现场决策谁可以接替。人事干部的核心能力是记忆干部档案，在当期为领导用人提供决策支持。

 

我们认为，基于干部标准，包括规划、选拔任用、评价、发展、激励等模式在内，形成系统化的管理模式，才是干部管理体系化、规范化的必由之路。

三、如何看待干部标准

这里想谈几个问题。第一个问题，“能—愿—合”三层次干部标准结构。华夏基石提出，对一个人做出评价，包括能不能、愿不愿、合不合三个层次。模型如下：

能不能，即是否具备完成该职位面临工作的能力，包括知识、技能、行为和历练。

1、知识技能

领导干部不是专业人才，的确不需要掌握所有工作所需的专业知识和技能，但不能不了解。所谓“外行领导内行”，是在特定阶段不得已为之的办法。在懂行的领导管理下，组织业绩肯定会做得更好。

这是我们为某大型集团公司开发的领导干部知识技能库。当企业建立起结构化的知识库（大类—子类—项目—知识模块），细化到每类知识的具体模块与知识点，并结合各岗位实际工作需要，确定应掌握的程度（精通、掌握、熟悉、了解）时，基于岗位的能力认证和课程开发才有了奠定坚实的基础，我们对该职位上的领导干部需掌握什么样的知识技能才会做到心中有数。

 

2、历练

以往我们选拔、评价干部往往以经验衡量。要选拔一个化工企业的总经理，先要看看他的行业经验，有没有做过化工行业；再看看企业经验，有没有做过年产300万吨的化工企业；再看看岗位经验，有没有做过总经理。三看两看，一个人也不合适，只有我们现有的人是最合适的。所谓历练，是指完成所在职位工作，所必须经历的关键事件，包括正向事件和负向事件。以下是我们给某家煤炭企业矿长做的历练库：

 

• 深入参与过的企业合并、收购、战略联盟等工作；
• 进行过的单位（部门）或内设机构范围内的变革；
• 发生的在压力很大或者广受关注情况下的工作；
• 发生的在突变或紧急情况下的工作；
• 负责处理过的安全事故；
• 负责处理过的群体事件情况；
• 负责处理过的重大纠纷事件；
• 负责处理过的重大危机和公关工作；
• 和政府部门、其他企业进行重大谈判；
• 参加过的重大媒体采访活动；
• 主持或参加过的重大接待活动；
• 主持或参与的重要决策，在其中扮演的角色；
• 主持制定并执行的政策、制度、规章；
• 主持完成的各类方案、报告等，如成本消减或者存货控制计划、单位（部门）或内设机构精简方案等；
• 主持完成的管理创新、技术创新方面的成果；
• 推荐和输送的人才数量、层级，核心人才流失等；
• 其他历练经历

 

做为一个矿长，如果处理过群体性事件，经历过紧急安全事故处理……当面临这些事项时，就会沉稳应对，而不是手足无措。很多事情，经历过和没经历过是完全不一样的。在这里，群体性事件可以是煤炭企业的，也可以是任何场景的。

 

3、行为

我们经常说领导要有领导的样儿，其实说的就是行为。做为工人，可以在背后发发牢骚，可以衣冠不整，一旦成为领导干部，就要做榜样，做表率。全球著名的GE的4E1P领导力模型如下：

下面是某大型集团公司的领导干部行为模型：

以其中“勇担责任”这条为例：

勇担责任：

认识到为企业创造价值的责任，全身心投入到自己的工作中，恪守职守，不断为自己设置更高的工作标准，并愿意付出额外的努力（时间、精力等），主动承担交叉、空白和模糊地带的工作职责，在没有其他人鼓励的情况下主动寻求适宜方法，按时保质保量完成工作任务。

 

主要行为指标：

（1）事业共同——充分认识到工作的意义，把实现个人目标和组织目标结合在一起。

（2）结果导向——对结果负责，愿意付出额外努力完成承担的任务。

（3）精益求精——以高质量标准要求自己，不断设置更高的工作标准，尽力把工作做到精益求精。

（4）自主负责——在本职范围内的问题自己决定，自主承担责任。

 

BEI访谈记录：故事

“我当时去了一个刚出事的矿，去了一看，整体情况比较糟糕。领导就要起带头作用，发挥表率作用，要求别人做自己得先做到。第一个月，我每天都会不定时检查，晚上两三点、三四点、四五点，下井，只要醒来就下井，发现早上布置的没落实，就让调度室叫人来开会。半夜开会，追查为何没有落实到位？为何没有落实就休息？为何没有尽到责任？反复强调责任心，强调管理责任，这样下来，一个月瘦了30多斤。但正是通过这一个月的努力，井下改头换面，我都没想到有那么大的变化，管理人员和员工也在做的过程中经历了由‘不可能’到‘可能’的变化，共同见证了领导和员工共同奋斗的成绩，员工积极性调动起来，能量激发出来了，那种效果比你想象的还大。”

每条标准，都要按以上格式定义、描述、举例……才能让大家真正理解，并且深入人心。

 

另外，关于领导干部行为标准要多说几句。首先，目前很多人以为领导干部行为标准就是领导力标准，这是不对的。行为标准只是对领导干部行为的要求，要包括知识技能、历练，再加上工作动力（或者也可称为“态度”），以及性格特质等；而对领导干部的全面刻画与描述，才是完整的领导力模型。

 

其次，很多人认为有一套通用的领导力行为标准。这也是不对的。有人问过，要招聘一个财务总监，如何应用针对所有领导干部的通用模型？有的专业机构误导大家，说职位的知识技能加上通用的行为标准，就可以应用到招聘中。我们不赞同这样的观点。举个例子，某家企业财务总监的首要任务是维护银企关系，做好融资，财务核算与成本管理则由财务经理负责。对这两个职位，行为标准的要求是不一样的，如何能用通用的一套标准来招聘呢？同一财务系统的干部行为要求尚且不一致，更不要说不同序列的了。

 

因此，我们把领导力行为标准分为三个层次：

1.通用领导行为标准：能够胜任公司管理工作的干部基本标准。

2.组织领导行为标准：能够胜任所在组织管理工作的干部标准。

3.岗位领导行为标准：能够胜任所在岗位管理工作的干部标准。

这三个标准的使用领域也不尽相同。通用领导行为标准主要起文化和引领作用，倡导干部向此标准看齐。组织领导行为标准则主要用于干部配置。比如，我们做了一家集团公司子公司领导班子的领导力行为标准，然后对标测评现有干部，发现该公司最需要的国际市场开拓这一策略，领导班子中没有行为与能力对应。可以想见，今后这项工作要想通过决策，得到领导班子的全力支持，是多么不容易。因此，我们建议增设一个国际业务副总职务，填补这一能力缺失。岗位领导力标准则是用于选拔的。所有三层次标准都会用于评价，但评价应用各不相同。

 

态度和个性特质就不多说了。只说一条，个性特质是衡量干部是否能够融入团队的标准，而不是衡量其能否适应该职位要求的标准。

四、如何组织和应用干部评价

关于干部评价谈两点：一是干部评价维度。

这是现在大家普遍接受的“绩效—行为”二维评价模型，也称九宫格模型。

 

我们历来反对把绩效与行为（有的企业也称能力）评价加权相加，得出综合分的做法。把一重量单位和一长度单位相加，会得出一个什么结果？我们不知道。另外，我们也反对把各行为指标得分相加，得出一个行为总分出来。道理是一样的，责任担当5分，诚信正直4分，加在一起能得出该人管理能力9分吗？所以，我们建议在领导力评价结果的呈现形式上，以各行为单独得分排列为宜。如下图示例：

字母为该企业领导团队各人员。可以看出，该团队中有三名成员各方面表现均不佳，已经不适应岗位的要求。同时，该管理团队在队伍建设和培养他人方面整体能力欠佳，急需通过人员调整来补充团队整体能力。

五、领导力发展

在此只谈领导力发展的两个问题。

一是发展主体问题。我们认为，领导力发展主体是干部本人，我们要做的工作是搭建平台，提供帮助。具体包括：

1.建立政策平台，建立干部晋升标准、阶梯与程序，让领导干部知晓如何做才能得到提升。

2.建立服务平台，通过组织学习等，为领导干部成长提供帮助。

3.建立发展实施平台，帮助领导干部分析目标职务所需标准，以及自我认知，根据差距制定发展计划。

二是发展服务问题。我们有一句话，让“领导干部发展的每一关键环节都有学习相伴”。就是要让领导干部在面临能力需要提升的关键时刻，能及时地给予有效的学习帮助。有哪些关键时刻？大家都看过拉姆查兰的书。他把干部成长分为六个阶段。我们把公司与部门领导力之间的多个职能系统（即副总）的阶段去除，提出五阶段关键时刻：

第一个关键环节，从管理自我转为管理团队，需要发展团队领导力。以前是自己做计划自己执行，现在要管一个团队。在自我风范、影响式沟通、时间管理、愿景目标、计划任务、绩效评价、知人善任、激励辅导等方面，都需要新的技能与行为。

 

由于是做领导干部的第一阶段，我们也把团队领导力称为管理基本功，会要求企业做好领导者首任培训，帮助他们在上岗前学习掌握这些技能，帮助他们度过这一关键时刻。当然，有些自我管理很好的人在团队领导力学习方面无法通过，那就说明他只是个优秀的专业人员，而不适合做领导干部。后面的几个关键环节也大体相同，都会面临角色转变，所需技能、行为与以往大不相同，就不再一一阐述了。

作者：郭伟，华夏基石管理咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

今天为大家分享

一家领先的国内金融科技公司的国际化扩张之路

携手科锐国际支持其海外人才招聘

实现本地化团队的搭建

渠道有限

对当地人才市场缺乏了解

客户公司作为国内领先的金融科技企业，选择以成立合资公司的形式落地东南亚，现需在印尼、泰国搭建本地化人才团队支持当地业务发展。可是面对陌生的海外市场，对当地人才市场缺乏了解，特别是不了解高端管理人才市场。当地的高端候选人，他们在哪里？他们喜欢什么？完全一无所知。面对这个问题，客户选择与科锐国际海外团队合作，我们的当地人才招聘团队为客户提供了有力的支持服务，针对本土竞争者及相关行业锁定目标人选范围并制定了本地化的人才搜寻策略。同时，当地移动互联网技术相对落后，金融科技人才短缺也成为客户面临的挑战之一。基于此，我们的顾问团队提供了专业全面的本地人才市场状况以及我们在过去行业内积累的经验，为客户人才搜寻与筛选提出了合理化建议。

时间久流程长海外招聘效率需提升

海外招聘由于跨区域，时间长，参与人员众多，有效持续的沟通和执行非常关键。例如在本次招聘过程中，客户在最后的薪酬确认过程由于涉及与总部沟通确认，多方参与、流程长，薪酬确认后又要求候选人即刻到岗。在这个过程中，我们的顾问及时沟通客户与候选人，在文化差异基础上求得共通理解。保证招聘速度，确保人员尽快到岗是保证企业海外业务正常推进的关键，在此，科锐国际顾问也建议越来越多的即将走向海外的中国公司，提前对当地市场的人才状况、薪酬结构进行了解，提早制定符合当地实际情况的薪酬策略非常重要，提升决策效率避免因流程过长导致合适候选人流失的情况。

公司品牌认知度低金融科技作为新兴行业风险大

尽管市场前景广阔，但印尼及泰国当地的金融环境及金融基础设施仍然相对落后，金融科技企业对于候选人来说依然是新兴的行业及业务模式，进入风险较高。特别是客户作为中资企业在当地的品牌认知度较低，在当地人才市场上缺乏竞争力，给候选人获取和说服增加了挑战。基于此，我们的本地招聘团队针对当地人才渠道帮助客户宣传其雇主品牌，有针对性的扩大对候选人的吸引。比如在泰国与印尼，最受欢迎的社交媒体是Facebook、Instagram与WhatsApp，不是微信，在于候选人沟通过程中，有针对性的宣传客户企业品牌故事，中国金融科技的产业前景及业务模式，基于我们对当地候选人及行业的了解，打消其顾虑增加对客户公司发展平台的信心。

文化差异中资企业“走出去”必须跨过的坎

当地人才通常对加入国外公司比较谨慎，尤其是对于中国公司的初创企业环境，相比东南亚地区缓慢节奏来说中国式快节奏的工作方式，担心难以适应。在这个过程中，我们的当地招聘顾问表示，其实无论是国内还是东南亚市场，对于候选人的吸引，职业发展和薪资都是人才选择公司的重要方面，这些也是顾问吸引和说服当地候选人选择客户公司的关键。但是科锐国际也建议，尊重文化差异依然是中资企业需要做好的重要功课之一，除了制定清晰的职业发展规划及提供有竞争力的薪酬福利政策以外，了解和尊重管理理念的差异，制定定制化的管理机制；对于候选人将来工作的内容、业绩考核和激励机制也需要提供清晰的制度和方向，这些对于跨区域跨文化管理尤为重要。

详情咨询：Celine Li 李捷 0086 13611778270 Celine@careerintlinc.com

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科锐国际

作为领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，科锐国际目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去22年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。过去一年中，科锐国际成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工人次超过60,000。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际；股票代码：300662）。欢迎访问www.careerintlinc.com

来源：国际在线

3月23日，环世物流集团欧洲区域公司总部成立仪式在格但斯克举行，作为中国最大的民营物流公司，环世物流集团将与波兰ATC货运公司共同打造欧洲区域物流中心。 　　今年2月，环世物流集团收购了波兰最大的集装箱物流公司ATC货运公司7.54%的股份，成为该公司第五大股东。本月22日在华沙举行的新闻发布会上，两家公司宣布共同打造欧洲区域物流中心。消息公布后，市场反响热烈，ATC货运公司股票两天涨幅达80%。 　　双方已经有过多年的合作关系，此前在2015年10月，两家公司在中国成立了合资企业——波中国际物流（中国）有限公司。环世物流总裁林杰表示，选择波兰作为区域中心，是因为在这里有非常值得信任的合作伙伴，另外，波兰位于“ 一带一路 ”上连接亚欧大陆的重要节点，又是欧洲的十字路口，作为物流运输的中心具有得天独厚的优势。 　　林杰称：“立足于波兰同ATC一起向德国、比利时、荷兰等进行辐射，进行投资。对于物流公司来说波兰是个非常合适的地点，它正好处于‘一带一路’的通道上。而且目前波兰的格但斯克建立起了一个非常大的海港，我们将来会在铁路运输、仓储、跨境电商等进行投资。不仅仅是波兰，我们还会在波兰周边的捷克、罗马尼亚等国家发展。” 　　欧洲的物流市场近十几年来一直呈现增长的趋势，据欧洲统计局数据，自2006年至2016年，欧盟28个国家对中国的出口增长率几乎达到三倍。而欧盟对中国产品的进口增长率也达到76%。欧盟来自中国的进口额超过20%，比美国多出6个百分点，中国已经成为欧盟最大的进口国。 　　ATC货运公司总裁雅德什科说：“肯定所有人都听说过‘一带一路’倡议，需要指出的是，现在中国最大的贸易伙伴是欧盟。欧洲是世界经济地图上重要的一环，跨国公司都在这里开展业务。俗话说得好，小而美，大而全，和环世物流集团的合作，能让我们强强联合。” 　　波兰中央统计局数据显示，2017年上半年波兰进口中国产品增长10.4%，达到近1000亿人民币，占波兰进口总额的11.7%。波兰对中国的出口增幅更是达到19%，价值约240亿人民币。正式这种强劲的贸易增长势头催生了中波两家公司的进一步合作。而这种强劲的增长势头则得益于“一带一路”倡议给波兰和ATC货运公司带来的巨大机会。 　　雅德什科强调：“我们不能把中欧铁路连接简单地当作是‘一带一路’倡议的全部，它还包括了巨大的基础设施投资建设。‘一带一路’倡议带来的是和中国的经济合作及中国的资本。这给波兰带来了巨大的机会。波兰优越的地理位置，不仅仅只作为一个物流中心，同时也是整个中东欧地区的集散中心。”

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科锐国际

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近日，上海市人力资源与社会保障局发布了2018年度的最低工资标准和最低小时工资标准，2420元/月的全日制最低月工资让上海再次领跑全国。

上表是近十年来上海的最低工资明细，可以看到十年间涨了一倍有余，那么最低工资究竟是怎么产生的呢？今天加速君就和大家聊聊最低工资的产生和构成。

 

影响最低工资的因素很多，其中最主要的是三方面：

上表是近十年来上海的最低工资明细，可以看到十年间涨了一倍有余，那么最低工资究竟是怎么产生的呢？今天加速君就和大家聊聊最低工资的产生和构成。

 

影响最低工资的因素很多，其中最主要的是三方面：

政策调控

 

大家经常会在新闻中听到“宏观经济调控”这个词，政府在制定最低工资标准时，除了要综合考虑市场价格杠杆之外，还会考虑到企业承受力、老百姓民生等诸多因素，以计算出一个最为合理的数值。

经济指数

 

GDP（国内生产总值）、CPI（居民消费价格指数）这些大家耳熟能详的经济指数都会影响最低工资标准。如果你对这些经济领域的专有名字没有兴趣，那用通俗的说法，就是看货币是贬值还是升值。如果货币贬值，那么最低工资的增长幅度就会大一些；而要是货币升值，那么最低工资就会不再上调（比如上海2009年的那一次）。

劳资博弈

 

其实每年在制定最低工资标准前，当地的人力资源与社会保障局（代表政府）、总工会（代表劳方）、企业联合联（资方）会进行三方协商，这是一次在人社局组织下的劳资博弈讨论，既要尽最大可能增强低收入劳动者的获得感，又要充分考虑当前经济环境下企业的承受能力，制定出一个同时兼顾企业和劳动者双方利益的最低工资标准。

最低工资的构成

 

很多企业都会对工资进行结构拆分，其中有些结构可以计入最低工资，有些则是无论如何也不可以计入最低工资的。接下来加速君就来考考各位 HR 小伙伴，以下哪些项不可以计入最低工资呢？

 

A. 奖金；

 

B. 五险一金；

 

C. 工龄奖金；

 

D. 高温津贴；

 

E. 提成奖金。

 

根据有关规定，各种工资（包括基本工资、岗位工资、计件工资、计时工资等）和奖金（包括绩效奖金、业绩提成奖金等）是包含在最低工资内的，而五险一金和各种津贴补贴（包括餐贴、车贴、住房补贴、中夜班补贴、高低温津贴、有毒有害津贴等）则不包含在最低工资中。

 

所以正确答案是 B 和 D，你答对了吗？

（文章转载自公众号HR加速器，著作权归原创所有）

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科锐国际

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提起95后员工，通常让大多数老板们又爱又恨。

有时，他们是个性鲜明、逗比卖萌、创意十足的新新人类；有时，他们又是不服管理、蔑视权威、一言不合就裸辞的“刺头”。

你的团队中有可爱的95后吗？作为管理者，你通常会怎样做？

来源：销售和管理（ID:xshgl111）

假期过完刚开工，一水果店老板抱怨：

“手下有四个员工，其中一个95后员工，使不动。年前接单外送水果的活儿，本是四人轮流去送，其它三人都干了，就是这个95后不干。人家理直气壮，我不挣这个钱。当时，第三方外送也放假了，我也不敢开除，开了还得自己送……”

老板委屈又无奈。话题扔进了老板讨论群，群里立马炸开了锅，一场论战就此开始。

老板A：开除！这种员工果断开除！

老板B：开除治标不治本。出现这个问题是系统问题，如果一开始招人有标准、管人有制度，不会出现这样的问题。

老板C：现在的年轻人就是这样，不服管。

老板D：不干活就滚蛋，小店就是要简单明了粗暴直接，一切以店面赚钱为主

老板E：你这样怕是要把店给开倒闭吧！

……

万万没想到，没等到开除，这个95后员工“抬脚走人”，另一名员工也跟着离职了。店里一共剩俩员工，拉不开栓、揭不开锅，老板现在跟他们说话，“大气儿都不敢出……”

1

 “难管”的95后员工：

养的猫死了，要请“丧假”······

提起“95后”，老板们大都对他们是又爱又恨。

有时，他们是个性鲜明、逗比卖萌、创意十足的新新人类；有时，他们又是不服管理、蔑视权威、一言不合就裸辞的“刺头”。

比如，有老板讲了这样一个奇葩的例子。有一天，一位95后员工提出，自己养的猫死了，要请“丧假”。

面对这样奇葩的理由，公司没有批准这位员工的请假要求。结果，这位员工当场就辞职不干了。

事后，他才从其他员工那里了解到，这位员工真实的辞职原因，其实是对公司的晋升机制不满。

再比如，某天，一位新来的95后员工迟到了5分钟。按照规定，迟到5分钟要罚款10元。

结果这位员工放下300元钱，说了一句“包月”，然后淡定离开，留下人资经理瑟瑟发抖。

小编一位刚刚辞职不久的95后师弟，也吐露了自己的心声，“网上都说我们是不在乎钱的一代人，瞎说！谁说我们不缺钱，不想要好的待遇了？为什么辞职，老板们心里难道没有点B数吗？出3000块的工资，想让别人干6000块的活，哪有这样的道理？”

2

也有企业大胆启用新人

他们业绩最好的店长是98年的

在很多人对95后持怀疑态度时，不少企业已经开始大胆启用新人。

比如，海底捞的员工中，目前有近一半的人是90、或95后；

麦当劳招聘时打出的slogan是，“我们就相信年轻人”；

巴奴的员工中，18~26岁的年轻人占大多数，服务员中大学生的比例甚至达到了30%。

其实，身为互联网的原住民，95后其实是更有脑洞、更懂体验、更会表达的一代人。如果管理者能够加以合适的引导，他们会让企业更有活力、走得更远。

“人的问题是共性的。现在出现在90后、95后身上的问题，以前在80后身上也出现过。”

拌调子热干面创始人大侠说，“但是只要方法得当，问题都可以解决，目前我们业绩最好的店长就是一位98年出生的年轻女孩。”

3

用人时犯的难，都是招聘时偷的懒

因为招人难，很多企业在招人时，往往是来者不拒。但是，解决员工管理问题的关键，其实恰恰就在源头的招聘环节。可以说，现在留人用人的难，都是当初招聘时偷的懒。

“招人时就要招‘好人’。说句老生常谈的话，态度比能力重要。招人时，就要招和企业价值观相符的人。”，大侠说，“招聘不做好，企图指望后期大量的培训、洗脑来留住员工，只会对企业造成更大的损失。”

招人环节结束以后，拌调子还设置了3天的试岗期，3个月的试用期。在这期间，员工可自由选择去留，企业也会根据表现决定员工的取舍。

4

用好95后，这里有8条实用建议

1. 薪酬体系透明

让95后知道朝哪个方向努力

以往，大多数企业对于员工的薪酬都处于保密状态。

实际上，透明的薪酬体系，更能够激发员工的积极性。比如，井格火锅在招聘时，就将不同岗位的薪酬明确标出，员工很清楚的知道自己目前处于哪个阶段，该朝哪个方向努力。

2. 对刚就业的员工来说

“多发钱比啥都强”

很多企业在为春节过后大量人员离职而头疼的时候，腾讯的员工却为了能够领到前两千名的“开工红包”，凌晨两点排队上班。

餐饮业“红包帝”田学伟（彼酷哩烤鱼创始人），经常“一言不合就发红包”。在他看来，一切以口头激励不以物质奖励的方式都是耍流氓。对于刚就业的员工来说，多发钱，发到位比啥都强。

3. 实行目标管理

让员工明晰自己的成长路线

巴奴培训部门负责人说，巴奴的“新思路管理模式”中，新员工的目标管理非常重要。

对于刚进入社会的95后而言，很多人对自己的未来是迷茫和没有方向的。巴奴会根据每个员工的情况，为其设定相应的成长的目标和工作的目标，让员工明晰自己的成长路线。

4. 吃住管好，WiFi得快

要符合年轻人的生活需求

95后大都是十足的“视觉系”，而不少企业提供给员工的住宿条件十分恶劣。

在海底捞，员工的住宿都是正规住宅，有空调、暖气、电视、离公司近。每个宿舍安排宿舍长，多由40岁以上的女工来担任。每天宿舍长都会对宿舍进行打扫，为员工住宿进行服务。

打官腔、用老板的姿态打压员工、不给员工发表意见的机会、用“过来人”的姿势对员工进行说教，经常会起到“赶人”的作用。

8. 对年轻人来说，快乐压倒一切

死板的招聘启事已经没人看了，严肃、气氛紧张的讲话只会让他们睡着。假大空和程式化的东西要坚决取缔，开放的环境、诙谐有趣的氛围往往能够留住95后的心。

最后送一句热播剧《猎场》里的经典台词——

1911年，大西洋月刊上的一篇文章这样写道：经验丰富的领导们，长辈们都表示，在他们的一生中，从未遇到过像眼前的这代年轻人一样，自私、无礼和只会享乐。如今，一百多年过去了，一代又一代的人都认为，下一代的年轻人不如自己，可社会的发展证明，一代确比一代强。

找科锐国际，招聘难题不再是难题！

详情咨询：010-5927 1343

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去年6月，王大龙在某贸易公司通过面试，任拓展经理一职。双方签订了一份两年期劳动合同，并在合同中约定月薪10000元，前3个月为试用期。

 

在试用期内，贸易公司实际以每月6000元的标准向王大龙发放工资。转正后，王大龙才拿到约定的10000元月工资。

 

转正不到一个月，王大龙就找到了公司的 HR，表示自己以前不知道《劳动合同法》里关于试用期工资的规定，如今听人说试用期工资不应低于劳动合同约定月工资的80%，于是认为公司是在坑人，要求按照试用期每月8000元的标准补足工资差额。

 

双方经协商未果，王大龙遂向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，请求公司支付试用期3个月工资差额共计6000元。

审理中，王大龙表示既然法律规定试用期工资不应低于劳动合同约定月工资的80%，现月工资按6000元发放属于无故克扣，公司不得擅自降低约定工资标准。因此，公司应补足试用期3个月期间工资差额6000元。

 

贸易公司则表示，劳动合同虽约定月工资10000元，但未同时约定试用期工资。双方实际已按6000元标准实际履行，且王大龙当时未表示异议，应视为其已经认可试用期工资发放标准，故不同意另行支付差额。

 

最终仲裁委员会依法作出裁决：对王大龙要求贸易公司支付试用期3个月期间工资差额6000元的请求，予以支持。

 

老规矩，我们还是先来看一下相关的法规：

 

劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

 

——《中华人民共和国劳动合同法》第十九条

 

劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%或者不得低于劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

 

《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第十五条

 

在试用期内，用人单位可以考察劳动者是否适合其工作岗位，是否与录用条件相一致。而被录用的劳动者也可了解用人单位的工作内容、劳动报酬等是否符合法律规定及合同约定。

 

值得注意的是，试用期并非劳动合同的必备条款，并非所有劳动关系的建立都需以约定试用期为前提，但试用期必须遵守最长不得超过六个月的规定。

 

法律明文规定了试用期的工资标准，有三条底线：第一、不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%；第二、不得低于劳动合同约定工资的80%；第三、不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

 

第一条即本单位相同岗位最低档工资的认定主要为解决“同工同酬”的问题，但在与同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法的前提下，不能简单认定为工资的发放标准相同。

而最低工资作为法定最低标准条款，也不容许有所突破。

 

因此在实践中，更多的公司采用以劳动合同约定作为试用期工资标准参考的依据。

若劳动合同约定试用期工资高于劳动合同约定工资的80%，只要该约定经过双方确认，并且未违反法律、行政法规规定，双方就应恪守履行。

 

那么，如果在劳动合同中没有约定试用期工资，那又该如何处理呢？

本案例中，鉴于贸易公司与王大龙未在劳动合同中约定试用期工资，则应审查双方劳动关系实际履行过程中确立的薪资标准。因双方在劳动合同中约定月薪为10000元，公司在王大龙转正后也是按照10000元的标准给其发放工资，故王大龙主张按照约定转正工资的80%为标准补足差额，于法有据。

 

虽然贸易公司认为王大龙在3个月的试用期内并未提出异议，可视同是其对试用期工资标准的认可。但不论员工是否及时主张，公司的行为是绝对不能突破法律底线规定的。

（文章转载自公众号HR加速器，著作权归原创所有）

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金三银四的跳槽高峰，公司已经被各种辞职信、空缺岗、招聘面试搞得焦头烂额。面试官在年后的招聘中，可谓是充当着哪吒的角色——三头六臂。

今早看到一个HR的朋友圈：

趁着年后迎来的招聘小高峰

面试官如何抓好时机

做好面试

招到最合适的人才？

是时候表演真正的技术了

                                                                                 01

招聘需求分析

在招聘前HR和用人经理需要充分沟通、达成一致，才能达到最佳招聘效果，用人经理需深入思考业务需求，结合市场情况精准定义需要的人才：

                                                                                   02

写好招聘广告

同样的招聘渠道，同样的职位，差不多的福利待遇，为什么别人家收到的简历多，招聘广告写不好，无形中丢失好多优秀的人选，好好包装一下你的招聘广告吧！

                                                                                  03

STAR提问技巧

行为面试法的提问技巧，如何询问行为事例问题，并根据候选人的回答有效提出跟进问题，避免理论性、假设性和引导性问题，针对每项要考察的能力，获得足够的评分依据。

你以为学会这些就够了？

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